某些地方像是越南、柬埔寨製造半成品，某些客戶國家裡根據需求做最後快速的組裝…像這樣，根據需求和情勢，把供應鏈放在全球的格局上，做某種程度的拆解、重新分配，也是供應鏈管理思維裡，非常重要的一環。
採購與供應鍊管理專家 ｜朱恩Lisa
採購在做什麼？找廠商、買東西、談價錢、下訂單？這些都是採購的工作沒錯，但是，都不是採購最重要的工作。
在科技業做了二十幾年的採購和供應鏈管理，一直到帶領R&D團隊的新產品開發，我的心得是，一個採購經理人有沒有能力，能不能為公司取得最高利益和價值，其實可以憑一點看出來：一個優秀的採購，他眼裡看到的，絕對不只是眼前量產的產品和合約上的價格。
他眼裡看到的，是一整條無形的供應鏈，在每一個運作環節，找到最大的空間為公司創造價值，既有深度，有高度、還有廣度。很抽象嗎？沒關係，讓我一個一個來舉例說明。
深度：從未來走向著眼
我在科技業待了很久，康寧（沒錯！就是我們家廚房裡面的康寧餐具）是世界玻璃基板市占率最大的供應商，只要康寧的玻璃製程進化、尺寸變大，面板廠商就要乖乖跟著重新蓋一個廠房，全面更新設備機具。
當然，蓋一個廠的成本很高，所以大部分廠商會去推算康寧推出新玻璃的時間、目前廠房使用效率及更新成本，考慮「跳級」蓋廠。
某一年，正值3.5代線跳升下一代的時候，有的廠商直接跳5代線，有的廠商因為已規劃了4代線，預計直接跳7代線。當時我算一算，照這樣跳來跳去，可能在下一年度的某季，我管理的供應鏈中間，會出現嚴重的供貨斷層，到時將叫天天不應，叫地地不靈。
美國康寧是全球玻璃基板市占率最大的供應商
既然看到了這個一年後會發生的問題，身為一個供應鏈管理者，就必須要去處理，想辦法在「現在」這個時間點，去扭轉你已經看見的「未來」。
當時的作法是，去找另外一些還在計畫下一年度的廠商，和他們討論建議可以執行的方向。這麼做之後，不但補上那一季斷層，廠商還會非常感謝你的建議，彼此成為基礎更深厚的夥伴。
高度：從公司大局思考
不過，像買面板這種零組件，單價非常高，合約流程長，通常都是由公司層級來決定合作對象。
過去曾有一個案例：合作的廠商因為一些問題，一年後要進行產能縮減，導致未來將出現供貨斷層。經過仔細盤點之後發現，糟糕，只有一間不再來往的廠商可以用。
一般來說，不再來往的廠商，都是有特別原因的；一旦被公司「拉黑」，就很難再洗白翻身了。
作為主辦採購的我，該怎麼辦呢？我去了解彼此不往來的原因，得知只是誤會一場後，先向主管層級說明供應鏈狀況、市場分析報告，用數字說服公司必須要和這家廠商合作；然後，我和對方業務一起安排會議讓雙方高階主管見面，希望能夠和緩彼此情緒上的劍拔弩張。
然後呢？雖然第一次見面有點尷尬，但經過一次又一次不斷努力，公司雙方的誤會終於冰釋。重啟合作之後，一切都很順利，對方最後還成為我公司的投資者！
讓合作雙方建立深層關係，也是採購經理人的軟功夫。
廣度：從國際局勢評估
不光是21世紀的科技趨勢動態複雜，有時候，客戶的分布也會導致生產流程重新分調整。例如，某些客戶訂單量很大，但是總是在最後一刻，才能確定產品需求細節。遇上這種客戶，為了要如期出貨，通常就只能靠自己做需求預估，事先預作；但預估的規格和數量如果和客戶最後的單不一樣，就又會造成公司庫存壓力，只要差異過大，就會有嚴重後果。
於是，在仔細評估盤算後，直接將後段組裝廠設在客戶附近，便成為最佳解決方案。
像這樣，在某些國家放庫存，某些地方像是越南、柬埔寨製造半成品，某些客戶國家裡根據需求做最後快速的組裝…像這樣，根據需求和情勢，把供應鏈放在全球的格局上，做某種程度的拆解、重新分配，也是供應鏈管理思維裡，非常重要的一環。
採購應該是最了解未來的人
好了，現在你知道了吧，雖然表面上「採購」只是在「買東西」，但實際上，有經驗的採購，因為經常接觸前端廠商、用功研究局勢和最新科技、且充分了解公司的經營策略（例如工業4.0即是各產業不容忽視的生產、營運模式），理論上，採購應該要是公司裡最了解自己──以及整個產業──未來風險的少數人之一。
一流採購經理人和前端廠商關係密切、用功研究局勢和最新科技，而且充分了解支持公司的經營策略
如同高階決策主管用前瞻思維為公司創造最大價值，採購和供應鏈管理人則必須看見整個無形供應鏈環節，以及未來走向。一邊支持公司決策，一邊在千百種局勢變化和應變可能中，找到可以迴旋的空間，用聰明的策略，為公司提早準備，進一步開展機會。