商業競爭瞬息萬變，你的商業模式還是一成不變嗎？

Xilienz 創辦人&CEO |  孫保忠Steven

你可能也察覺到了，「商業模式」這個詞，在這10年間突然形成了一股全球熱潮。先是在新創圈被用來打造組織和探索利基的「神器」，然後漸漸蔓延到大牌企業，成為龍頭巨擘們，因應新時代、新科技、新市場的思考工具。

因為，在這個新時代，不改變，就掰掰。商業環境變化，跟光速一樣快，而消費者口味，變得比光速更快。

假使企業摀住耳朵不聽，遮住眼睛不看，不管規模多大、資源多雄厚，都等著被時代的巨輪碾壓淘汰。而懂得調適的小公司，雖然規模遜色、資源短缺，卻因為可以順應時代，因而殺出重圍，最後勝出。

大家都掛在嘴邊卻沒人了解的商業模式（Business Model）

所以，商業模式到底是什麼意思？

如果真要追究，商業模式概念最早的淵源，可以追溯至管理學之父彼得杜拉克（Peter Drucker）1994年寫的一篇文章。雖然在這篇文章中，杜拉克談的是「商業理論」，完全沒有提到「商業模式」四個字（畢竟當年這詞兒還沒真正走紅嘛），但是，字裡行間的意義，都圍繞著現在大家掛在嘴邊的商業模式概念。

從杜拉克的觀點來說，商業模式就是一連串有關「為什麼人家要付你錢？」的假設，而這些假設從「市場（markets）」關懷出發，包含辨識消費者以及競爭者，以及這些人的價值和行為。

「它們是科技及其趨勢動態，是一間公司的長處和弱點。」杜拉克說。

而在這十年，由於新創產業崛起，創新、創意、創業意識形態風行，能夠一次搞定組織、市場、成本的「商業模式」因而爆紅；關於這個詞的解釋，於是也衍生許多不同說法。

有人認為，商業模式就是你的獲利模式；有人說，商業模式就是你的生存本事；也有人說，商業模式，就是一間公司創造、傳遞、及獲取價值的手段工具。這些話都只講了前面一半；只講了概念，而沒有講做法。是的，公司要獲利才能生存，但問題是，你要如何獲利呢？

到底應該要怎麼做？

沒有人知道該怎麼做．．．

直到「商業模式畫布」(Business Model Canvas)出現

直到商業模式畫布（Business Model Canvas）出現，大家才比較有具體的著力點。

由《從零到１》的作者Osterwalder提出這套方法，對許多只聽過名詞不知道內涵、或想建立商業模式卻不知從何下手的創業者/公司來說，無異於是汪洋裡的一盞明燈。Osterwalder的方法很簡單，就是在一張紙上，畫出九個格子，分別填入公司對應的「假設」:

• 1) 價值主張：你提供的價值到底是什麼？滿足了市場什麼需求？解決了甚麼問題？
• 2) 核心活動：公司交換價值最主要的活動。是製造產品？服務？
• 3) 顧客關係：和客戶維持良好關係的方式。是一對一服務？還是組織社群？
• 4) 核心資源：創造公司價值所需的資源。人、財務、智慧、產品．．．等企業資產。
• 5) 通路渠道：和市場傳遞、交換價值的通路。是電商？實體店面？O2O？
• 6) 關鍵夥伴：你的商業網絡，供應鏈上下流，或是策略聯盟
• 7) 目標客層 : 你鎖定要接觸或服務的族群。不同族群有不同需求、不同策略。
• 8) 成本結構：成本結構分析。最重要的問題是，你是成本驅動還是價值驅動？
• 9) 收益流：你將公司創造的價值，換取現金的方式──最基礎，也最簡單的，如何收費？

這個九格畫布的中心──企業一切的起點──在於「你到底創造了什麼價值」，可以拿出來和市場交換。也就是杜拉克所說的，「為什麼人家要付你錢」。

先確定這點，再進一步研擬市場環節（畫布右半部：顧客關係、通路渠道、目標客層）、企業本身環節（畫布左半部：核心活動、核心資源、核心夥伴），以及，確立立足的根本（成本結構和收益流）。

別的地方找不到的「樂高商業模式」2.0

一般坊間使用商業模式畫布，多半是運用筆、便利貼等工具，去建立全新的商業模式，或是檢視企業現有模式，根據眼下大局變動，做出因應的修正、調整。

但很少人知道，「樂高」也可以拿來建立和調整商業模式，而且比原有的筆和便利貼，還要好用。

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