就如美聯儲委員會主席Janet L. Yellen在2016年12月的加息發布會上的短短一席話，出現了五次「不確定」一樣──在這個充滿不確定的時代，企業經營者，更需要確定核心目標．．．

風險與安全管理專家 | 孫保忠

這幾年從事風險管理的經驗中，我發現企業最普遍的問題，是不曉得自己的核心目標。

專業來說，「風險」就是「和你有關的不確定性」，假如沒有核心目標，每個未來可能性都好像和你有關，結果企業主要不是顧此失彼、疲於奔命，要不就是在瞬息萬變的世事汪洋中，迷失方向。

什麼是目標？企業經營的思考方向

舉個日常生活例子。我擔任兒子小學的家長會副會長，已經很多年了，我發現，每年到了天氣很熱的時候，都會有家長要求裝冷氣，但很少有人可以確定裝冷氣的「目標」。

我的目標是什麼呢？對我來說，身為家長，我的核心目標就是小孩可以健康地長大，這所小學四周都是綠地，通風良好，最熱的時候室內溫度約31度，稍微熱了點，但不至於影響健康。而且，人體有極大調適能力，我們的汗腺就是為了調節氣溫而發展出來的器官，假如天氣一熱就開冷氣，小孩一直處在舒適的恆溫環境，那麼，根據用進廢退的演化原則，身體調節溫度的能力就會降低，有違我「希望小孩身體健康」的核心目標。

當然，有的家長會說天氣太熱，影響小孩學習效率，所以要裝冷氣。於是，「學習效率」成為這位家長裝冷氣的目標。

那麼關鍵問題來了──哪個才是你的核心目標？身為家長（經營者），針對「天氣可能會很熱」這點（不確定性），如果你的核心目標是小孩的學習效率，那就裝冷氣；如果是小孩的身體健康，那就別裝。

設定目標無關對錯，它往往是一種選擇結果。這個裝冷氣的例子看似平凡，內在邏輯其實和企業經營一模一樣。面對同樣的未來不確定性，從不同的核心目標出發考量，經營者思考的方向、處理的手段，都會截然不同。

目標會怎樣影響企業？從311福島核災看物流危機處理

核心目標設定後，會主導企業所有決策和執行，包括最不樂見的企業危機處理。

還記得2011年日本福島核災嗎？地震引發海嘯，重創核反應爐，巨量輻射外洩；日本政府緊急宣布撤離福島、宮城、岩手三縣總共15萬人。當時，全球物流業的兩大龍頭──D企業和F企業當地分公司，也在撤離名單當中。

數以百計的員工必須緊急撤出，倉庫裡還有滿山滿谷等著送出的貨物包裹，該怎麼辦？兩間物流公司，採取兩種截然不同的應變方式－－

D企業無論在對外新聞稿、對內溝通訊息，都反覆表達該企業的核心目標：客戶滿意至上。他們說，本公司致力為客戶提供最高等級的服務，所以這次核災發生後，公司所有人員、機組、設備，都會為客戶堅持運轉到最後一刻，盡力將所有業務處理圓滿，才會被迫撤離。

F企業則是完全相反。他們聲明，輻射大量外洩、福島情況艱險，本公司必須保護最重要的資產，也就是企業員工。因此F企業要求所有人盡速撤離，機艙空間會首要用來載員工和眷屬，其次是災區救援物資，最後，才是託運貨物。他們告訴客戶，為此我們感到抱歉，但請諒解我們必須在這個時候，做出這樣的決定。

兩家物流巨擘都有災變SOP，而且都事先擬定、演練，但內部設定的核心價值卻截然不同，而且，他們都把這份核心價值貫徹到底──宣傳策略上，D企業總強調領先的全球網絡，多元的設備，高端的科技，而F企業的廣告總是多了份溫度，關注在「人」（合作的客戶和企業員工）的價值；評鑑考核上，D的高階主管像官，F的主管則要被員工打分數。

目標核心不同，思考的本質、優先順序的判斷，自然就不一樣。目標設定是確定你「選擇重視什麼」的問題，無所謂對錯，經過這次事件後，這兩間物流公司，依然分別穩佔物流產業全球1/3市場。

我們將進入一個無法掌握的時代，就如美聯儲委員會主席Janet L. Yellen在2016年12月的加息發布會上的短短一席話，出現了五次「不確定」一樣──在這個充滿不確定的時代，企業經營者，更需要確定核心目標。Xilienz風險顧問團隊，協助企業設定目標，辨識風險，讓未來的不確定，變成提升企業的助力。告訴我們，你想鞏固的是哪一片江山？