觀念小講

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現有員工就是最佳法務？資深專家告訴你優秀法務的4大特質

by Xilienz Editor Xilienz Editor 無迴響
資深專家告訴你優秀法務的4大特質

兼具法律思維和商業思維，擅長換位思考，以方便他站在企業效益的角度，在法律、業務、管理三個核心層面切換…

除了成立初期的公司設立和會計以外，微型企業一開始也許不會遇到太多有關法規法令遵循的問題，然而，只要企業成長到中小階段，開始有合作契約單位、中介機構，甚至開始政府部門交涉時，就迫切需要一個通曉法規的法務／法遵，受過專業法律思維訓練，確保內外都合於法規，而且主動為企業創造機會。

如果你正打算尋找優秀的法務人才，或者正苦惱找不到適合的法務人才，那麼這篇文章，或許就是你尋找已久的答案。

尋找優秀法務

企業應該尋找具備什麼特質的法務呢？

「經驗」當然是先決條件。經驗會讓一個菜鳥法務了解，法律不是用來打業務臉的硬梆梆條文，並且了解企業團隊合作的重要價值。

其次，就是能兼具法律思維和商業思維，擅長換位思考，以方便他站在企業效益的角度，在法律、業務、管理三個核心層面切換，和業務部門和經理階層之間，就交易、經營、財務等問題進行溝通、折衝協調。

除此之外，最好還熟悉產業型態和商業生態，並且具備談判、溝通協調和危機處理能力。

以上特質/能力，符合兩點就可以說很不錯了，假如符合上述四個條件，那麼，就企業的角度來說，正是萬中選一的優秀法務人才。

法務人才的資歷和薪資條件

然而，我知道，優秀法務人才，哪有這麼好找。擁有多年專業經驗，能切換思考角度宛如切換空調溫度，既能防守又能進攻的法務人才，特別是資深法總（法務總監），薪資少說都在10萬以上。

那麼一個法務專員如何？就一般業界情況來說，法務專員薪資約5萬，多半已粗具1-2年相關經驗。法務專員On-board後，需要大約半年的調適熟悉期，約1年後才能獨自進行專案，至少3年後，才能擔綱法務主任，繼續累積3-5年經驗，再慢慢晉升到更高的崗位。大概10-15年的打磨與累積，才能晉升閱案無數、兼顧內外又能獨當一面的企業法務總監。

一個能獨當一面、防守間進攻的法務總監，至少要10年專業經驗。

善用企業培訓，現有員工可以是你的最佳法務

若資源有限，或真是找不到法務人員，其實還有一個辦法：內部培訓。

大型企業內部的法務部門，自然有專屬企業內部培訓的固定課程與SOP，平時提供員工訓練，確保企業第一線人員（如業務、客服、HR等等）具備足夠且實用的法律觀念知識，在簽訂商務合約，或應付消費者投訴等情況時，能獨立自主、合情合理地處理。

假如沒有怎麼辦呢？建議可以和提供類似課程的法務顧問合作。像是Xilienz便提供完整的內部培訓服務，範圍涵蓋業務、客服、人資、執行或運作、個人資料保護，乃至帳務催收、信用評比，都可以依企業的需求，提供客製化的培訓方案。

或者，最後一個選項是，讓你的企業人員「邊打怪邊練功」──這當然不是一個理想的情況，我也十分不推薦這個做法，因為一失足可能造成千古恨，代價將是賠上整個企業。

最頂尖的法務，是和企業並肩作戰的隊友

總言之，一個優秀頂尖法務的養成，需要時間、學習和多元經驗，是一個無法「打折」的漫長昇華過程。不管是要投入資源聘用優秀法務，或是選擇和外部法務顧問長期合作，企業主們要記住的一點是：最頂尖的法務，是和企業並肩作戰的隊友。我們都和企業目標一致，隨著企業的發展和創新，更新自我，和企業一起成就偉大事業。

六個標準差與DMAIC : 先瞄準，再發射 (下)

by 阿諾 Arnold 阿諾 Arnold 無迴響

DMAIC是Six Sigma的系統基礎，透過一連串的專案執行，DMAIC就像瞄準鏡一樣，穿越流程的濃霧森林，層層過濾，鎖定濃霧後的關鍵少數問題，然後發射精準的子彈，一槍斃命。最了不起的是，DMAIC甚至包含後續監控系統，確保企業投資可以持續獲得良好效益．．．

根本原因是什麼？

DMAIC的第三個步驟：Analyze, 分析。

在這個階段，我們要在龐大流程的漆黑森林中，辨識出目標位置，而且必須用科學的數字證明，那個黑影確實就是我們要解決的目標。

怎麼做？要完成這個艱鉅的任務，Six Sigma必須雙管齊下進行：

  • 流程分析。
    畫出各種完整而詳善的流程圖，像是可麗餅製作廚房火爐的配置、廚師的排班時間、店內服務生的排班時間、廚房到座位區的步行距離、…，用流程分析、時間分析、甚至TIMWOOD（價值與浪費分析）等等Six Sigma工具，鉅細靡遺地深入了解、解構整個流程，以找出隱藏的根本原因。
  • 數據分析。
    將全部流程數據分門別類進行統計分析，一個都不能漏掉。Six Sigma寧可錯殺一百，不願放過一人。經過六個標準差的矩陣工具、統計分析，我們終於從大量繁複的對象中，指認顯著差異，找到導致變異敵人的根本──也就我們的目標對象：關鍵少數原因（final few causes）。

怎麼解決？

這個階段，我們要找出最有效、最符合成本效益的改善方案。假如我們發現可麗餅送到客人手中低於58度的關鍵少數原因，是放在取餐區的循環時間過長，那麼，我們可以先透過Six Sigma各種腦力激盪工具，發想改善這個流程問題方案。接著，檢視流程限制，評估每一種解決方案的必須條件、投資報酬率、…，套用各種最佳條件濾鏡，層層縮小範圍，直到我們決定最可行、符合最大利益的改善方案。

接著，擬定執行計畫和風險管控，準備前導測試。比對改善流程與實際運作，確認流程KPIs確實提升到六個標準差的滿意程度以後，就可以將方案正式付諸實行了。

如何維持？

 

到這個階段，我們已經完成前面4個既繁瑣又複雜的專案了。我們使用DMAIC瞄準鏡，穿越流程的濃霧，鎖定關鍵少數問題，然後針對問題，發射了萬中選一、最符合效益的改善方案（子彈）。

現在，我們要回答的問題是，要怎麼確定可以持續成果？怎麼確保、持續你每一份可麗餅送到客人手上時，都是穩定不變的58度幸福的溫度？

監控（Monitor）是Six Sigma重要的最後一哩路。利用Six Sigma的監控工具，定期的監控報告（monitor report）計畫，確保整套監控系統運作順暢，然後，就可以準備完美的結案了。

DMAIC: 更快的速度、更好的品質

企業之所以能永續經營，有兩個重要原因：1) 能夠滿足社會需求，2) 能夠獲取利益。Six Sigma這把狙擊槍，能夠讓企業用更少的變異、更快的速度、更高的品質，一次滿足兩個要件。

DMAIC是Six Sigma的系統基礎，透過一連串的專案執行，DMAIC就像瞄準鏡一樣，穿越流程的濃霧森林，層層過濾，鎖定濃霧後的關鍵少數問題，然後發射精準的子彈，一槍斃命。最了不起的是，DMAIC甚至包含後續監控系統，確保企業投資可以持續獲得良好效益。

 

這次用製作可麗餅當作說明例子，對六個標準差這把狙擊槍來說，其實任務過於簡單，就像我在前面提過的，越複雜、越困難、越龐大的流程，越能看出Six Sigma的不凡功力。此外，除了針對「改善已有流程」打造的DMAIC系統方法之外，六個標準差還有針對「設計新流程」的DMADV，這些實用的內容，我們下次有機會再談！

六個標準差與DMAIC : 先瞄準，再發射 (上)

by 阿諾 Arnold 阿諾 Arnold 無迴響

如果Six Sigma是一把槍，它一定是把殺手級狙擊槍，因為它最擅長解決的，是那些在數里之外搖曳不明、難以定位的朦朧黑影。越複雜、越龐大、越令管理者頭痛的流程，越能看出六個標準差Six Sigma不凡功力－－我們一旦下手，務求一槍斃命。

 

精實六標準差專家 | Arnold

在進入六個標準差的DMAIC之前，讓我們玩一個遊戲。

現在你面前的桌子上有1,000元。然後你選擇要不要擲硬幣：(1)擲到正面大頭你可以再獲得1,000元獎金，(2)反面數字則什麼也沒有；或者(3)你選擇不擲硬幣，直接獲得500元獎金。

你要不要擲硬幣？

現在你面前的桌子上有2,000元。你繼續選擇要不要擲硬幣：(1) 擲到正面大頭就什麼都沒有，(2)反面數字會被扣1,000元獎金；或者(3)你選擇不擲硬幣，直接被扣500元獎金。

你要不要擲硬幣？

根據劍橋認知科學家Sara Garofalo，大部分的人在第一輪會選擇丟硬幣，在第二輪選擇不丟，但要是我們仔細想想，兩輪遊戲中，無論桌上籌碼多少，你不擲硬幣的結果都是一樣的：

(1)擲到加碼／安全過關：桌上獎金2,000

(2)擲到扣獎金／沒有獎金：桌上獎金1,000

(3)不擲硬幣：桌上獎金1,500

但為什麼大部分人會靠直覺做出這樣不理性的判斷？這是心理學上定義的「可得捷思（availability heuristic）」的判斷邏輯謬誤。

什麼意思？人類大腦有許多處理訊息的習慣規則，其中一個是，對負面訊息的反應比正面訊息激烈。因此，「不想被扣500元」，要比直接「獲得500元」要更令人有感覺，就是這個大腦「更有感覺」的非理性因素，妨礙我們理性地看待事情結果。

遺憾的是，這個地球上，大部分人都是這樣做決策、解決問題的。他們靠過去經驗或直覺去做判斷，遵循經驗設定的模式，然後陷入認知偏差，以至於做出無理的、錯誤的、甚至後悔莫及的判斷。

這就是六個標準差存在的意義，和它越來越受大型企業重視的原因──不但可以打破決策時的判斷謬誤，還可以借科學數據之力，協助管理者看得更遠、想得更深。

打破捷思謬誤的狙擊槍：Six Sigma

一般人在解決問題或面臨決策時，單憑直覺或過去經驗，要不亂槍打鳥，要不trial and error，在漫長的錯誤嘗試後，才終於找到解決方式。換句話說，他們處理問題的方式，都是我所謂的「散彈槍」，只能解決那些已經很明確、擺在眼前、小規模的問題。

但這不是六個標準差Six Sigma的殺手級作風。如果Six Sigma是一把槍，那它一定是把狙擊槍，因為它最擅長解決的，是那些在數里之外搖曳不明、難以定位的朦朧黑影。

越複雜、越龐大、越令管理者頭痛的流程，越能看出六個標準差Six Sigma不凡功力。六個標準差的改善專案，會將90%的時間和心力花在「瞄準」上，經過層層過濾，確定目標，我們一旦下手，務求一槍斃命。

今天要講的DMAIC，就像Six Sigma這把狙擊槍上的瞄準鏡，它的功能，是協助槍手逐步縮小瞄準範圍，直到完全鎖定要解決掉的目標對象：那些影響我們產品品質的關鍵少數因素（final few causes）。

瞄準鏡：DMAIC

DMAIC（音:D-mac）共有五個階段：定義 Define、測量 Measure、分析 Analyze、改善 Improve、控制 Control。5個階段，分別要確認5個重要的問題。這次我們先講前兩個：

問題是什麼？

Six Sigma在講究數據的同時，目標是客戶感受。因此，在第一個定義階段，我們要問：從客戶的角度來看，什麼是最重要的？並利用六個標準差工具箱裡琳瑯滿目的工具，找到數字定義的方式。

假設你是可麗餅店老闆，客人向你反應「欸，這可麗餅『很普通』」。對客戶而言，你的可麗餅不夠特別，心理價值不高，當然就無法賣更高的價格。所以，你想要讓你的可麗餅能夠帶給客人特別的感覺；更精確地說，你想要你的可麗餅是一個「令人感到幸福」的可麗餅。

那麼，我們就得把「幸福感」，運用Six Sigma標準工具，用能夠量化的數字定義出來──我們要客人接過手中的可麗餅剛剛好是攝氏58度，最幸福的溫度。所以，我們得到特定、清楚、可衡量的定義是：每一份送到客人手上的可麗餅，都必須是58度──沒有上下正負，Six Sigma可是不允許任何模糊空間的。

問題有多大？

接下來我們要弄清楚，距離目標有多遠：目前送到客人手上的可麗餅都是幾度、變異性有多大？建立什麼基準，怎麼測量？

這個階段需要盡可能蒐集詳盡大量、正確可靠的數據，企業本身已有累積現存資料和測量當然是最佳情況，否則就必須花費成本去蒐集建立。而假如成本、時間有限，或資訊母體太大，Six Sigma專案人員無法取得全部資料的時候，也可以透過嚴謹的抽樣，有效獲得結論。

在進行這一步驟，務必記得，直到「客人接過可麗餅」那個瞬間才是「結果」，前面所有的製作/非製作過程：麵粉種類、材料來源、爐火、師傅、烘烤、起鍋送到客人手上的距離和時間……都是Y=f(x)這個Six Sigma公式中的X，要檢驗的流程。

我們要在一長串、繁瑣複雜的X當中，用六個標準差的工具箱一個個檢定確認，建立基準，然後找出要監控的變異，界定出要改善的流程KPIs。

下一篇繼續進行DMAIC接下來的三個步驟！

6σ太陽系──看懂六個標準差Six Sigma

by 阿諾 Arnold 阿諾 Arnold 無迴響

話雖如此，在六個標準差的世界，有一個宛如十誡般不容推翻的鐵則：“In God we trust. Otherwise, Show me data.” 就算是「心滿意足」這樣的感受描述，要進入六個標準差體系之前，都必須要化作可以理性計算的具體數字。對我來說，這正是6σ最了不起之處…

精實六標準差專家 | Arnold

今年，「六個標準差」剛剛好30歲了。

從1987年1月摩托羅拉Motorola發起「六個標準差Six Sigma」專案到現在，經過30年歲月考驗，六個標準差從原本一項生產流程實驗性計畫，日漸成熟完整。現在它不只是歐美各大企業的重點項目，台灣本土像是長春集團、車王電子集團、甚至國營企業台電…等等大型企業，也都引進Six Sigma六個標準差，將自己提升到世界級企業水準。

特別是在這十年間，因為六個標準差的明顯成效和靈活策略，使用範圍從原來的電子業、製造業，應用擴散到各式產業：歐美企業如AT&T、可口可樂The Coca-Cola Company、美國銀行Bank of America、星巴克Starbucks、沃爾瑪Wal-Mart、和吉尼亞梅森醫療中心Virginia Mason Hospital…，都運用六個標準差來改善他們的管理、服務、交易流程。

六個標準差究竟是什麼呢？在我看來，六個標準差宛如一個運轉的太陽系，在這個龐大體系中，位處最核心的是它所代表的思維方式，周邊圍繞運作著不同層次的「六個標準差」定義──它是一種企業文化，一個改善系統，和一個統計學標準。

六個標準差是一個龐大的運作體系，有四種不同層次的定義。

So… what is SIGMA?

我們先從最外圍開始。你可能聽過六個標準差的另外一個名字，叫做「六西格瑪」，這個名字的由來，是因為標準差（Standard Deviation）在統計學上，代表符號是希臘字母σ，Sigma。σ用來衡量流程品質的變異和分配、控制流程產出，讓流程變異控制在規格上限（USL）和下限（LSL）之間。而6σ的統計學意涵，就是在常態分配曲線下，以平均母體為中心向左右延伸+6σ單位時，曲線下所涵蓋的面積百分比。

P（μ-7.5σ＜x＜μ+4.5σ｜x~N（μ, σ2）) ＝0.9999966

嗯？好像有點複雜？

沒關係，用簡單的話來說， 6σ六個標準差只容許3.4 DPMO的不良率，也就是，在每1,000,000個「結果」裡，最多只能出現3.4個失誤。

「結果」可以帶入的東西很多，像1,000,000通Cold calls、1,000,000筆交易、1,000,000次運送、1,000,000包餅乾…無論如何，六個標準差的宇宙裡，有一個信念是：「結果Y」是由「流程X」定義，Y=f(x)，想控制結果，就必須從流程下手。流程中的變異，是完美最大的敵人。

現在你明白了，六標準差是一種追求「最小出錯」的思維，盡可能消滅在各個流程環節的出錯率，停止無謂的成本浪費，幾乎到止於至善的境界。要達到這個目標，就是運用大量的事實、統計方法、流程分析，以「理性數字」來領導企業的管理流程，甚至經營戰略。

In God we trust…. Otherwise, show me data

6σ整體來說由數據驅動（Data-driven），但在此先提一句：一如所有積極、成功的商業思維，六個標準差的終極關懷，是顧客感受。六個標準差的起點和終點，都是顧客導向。對我們來說，顧客感受才是核心目標，在那以外所有的事實、數據和統計分析等科學工具，只是我們達到這個目的的手段：減少不確定變異，提供穩定的、高品質的服務和產品，都是為了讓顧客心滿意足（並節省成本、增加利潤）。

話雖如此，在六個標準差的世界，有一個宛如十誡般不容推翻的鐵則：“In God we trust. Otherwise, Show me data.” 就算是「心滿意足」這樣的感受描述，要進入六個標準差體系之前，都必須要化作可以理性計算的具體數字。而這個貫穿六個標準差體系的鐵則，對我來說，正是6σ最了不起之處：極度科學，數據為基礎的思維實踐。

其實，6σ的堂奧，經過解釋之後就淺顯易懂，最難的部分是，你願不願意按部就班、吹毛求疵、絞盡腦汁地，用數百種不同的角度去思考同一件事情，拆解流程內部每一個環節、每一個可能性、每一個細節，一一將它們變成可以衡量分析的數字？ 這即是看似「錙銖必較」的六個標準差，內在深信不疑的價值。

改善商務流程的工具 A Tool for Better Business…

到目前為止，你已經知道，六個標準差是一個以顧客感受為導向、以數據科學為基礎的方法。

這方法要拿來幹什麼呢？細節上該如何運作？下一篇我們來看看，在六個標準差背後的改善系統：DMAIC。

 

公關工作的價值，和企業公關顧問的3大優勢

by 黃逸卿 Echo Huang 黃逸卿 Echo Huang 無迴響

企業主和資歷豐富的公關顧問合作，不僅能免去每月沉重人事支出，也能擁有一個和企業隨時互動、待命的公關顧問。這個人將深度了解你的企業和產業型態，當企業需要時，反應立即而精準，是經營者「成本最小、效益最大」的投資．．．

媒體關係經營專家 | 黃逸卿

公關們都在做什麼？維持漂亮形象、對著鏡頭說話、社交跑趴、辦宣傳活動？嚴格來說，這些都對，也都不對──它們只是「公關」這門專業裡，被一般大眾看見的表面一小部份。

公關工作底子裡的功夫，其實要比一般人所看見的，要深厚得多。

「公關」的意思是公眾關係經營，他們代表企業與外界對話，維持公眾關係。因此，公關形象即代表企業品牌形象，公關工作做得好，品牌的公眾認同也會隨之提高。

基本工練好後，資歷更深、功力更高強的公關，也將化身企業的耳朵和眼睛，她不只是企業對外的傳聲筒，還能夠來回往返，幫助企業看見最宏觀的市場結構，聽見最幽微處的消費者心聲。

所以，公關，就是企業和外界最貼心的溝通管道。在過去，要做到這件事情最有效直接的途徑，就是透過媒體，這也是為什麼一般人和不少中小企業經營者，對公關的印象要不就是辦活動，要不就是在公司出事的時候，出來圓場的部門，因為那都是「會上電視」的公關工作的一部分。

但是剛剛說，好公關的功夫不只上電視如此而已，好的公關，可以幫助企業了解產業生態，評估市場趨勢；為企業主維持對外關係，經營媒體；還能夠幫助企業看見風險，發現自身優勢和不足，進而調整策略，追求更高整體價值。

這麼說起來，每個企業都需要公關部門，不是嗎？但並不是每個企業都設有公關部門，沒錯，我也明白，很多中小企業就算有「公關部」，也都僅止於活動、廣告等層面，無法真正發揮一個優秀的公關，可以為企業貢獻的價值。

 

這就是為什麼，越來越多企業選擇和公關顧問合作。原因可以從四點來說明：

成本：當有兩個選項的時候，選第三個

當小企業規模成長到一定程度，無可避免會開始產生「公關」的需求。（很多中小企業主認為他們不需要公關，但這個想法出自於對公關功能的誤解）

這個時候，中小企業主就面臨一道選擇難題：該不該編列人力，在內部成立公關部門？成立的話，一個資深媒體公關待遇約7萬元，宣傳、企劃、市場分析等人員每名約4到5萬元，算下來，將是每月可觀的人事支出費用，對於踩在浪尖風口上的中小企業來說，不啻是種資源消耗。但要是不成立的話，組織體制不全，像缺了眼睛耳朵，不但無法趁早捉住機會，萬一不幸出了事情，也只能後悔莫及。

思考大師de Bono說：當有兩種選擇的時候，選第三種吧。企業主為什麼不能以外聘的方式，和資歷豐富的公關顧問合作呢？不僅可以免去每月固定龐大開銷，也可以擁有一個和企業隨時互動、待命的公關顧問。這個人將深度了解你的企業和產業型態，當企業需要時，反應立即而精準，是「成本最小、效益最大」的投資。

中立：從外部看問題，看得更清楚

和公關顧問合作，另一個好處，是聽到最「誠實」的答案。

企業內部公關，去解決企業內部的問題，可能會顧及上司情緒、晉升機會、同事顏面…等原因，做起事情來綁手綁腳；外部顧問的絕大優勢，就是第三方的中立背景，不會被組織框架給綁住，傳達100%的事實。第三方公關顧問，利益將和企業主在同一陣線，能夠從企業主的立場出發，創造最大的共享利益。

外部經驗值：引爆企業能量

說實話吧，大部分的中小企業，都處在公司上下忙翻的狀態，從經理階層到一線人員，每個人深陷在原有的計畫項目中。大部分專案負責人甚或經理階層，都沒有時間好好思考公關技巧和風險，更別說有相關經驗了。

一般外聘的公關公司，若只擅長廣告、形象營造，不熟悉新聞媒體面，就無法替企業精準掌握風險；而企業內部再有資歷的公關人事，仍舊是身在企業內部，除了身在組織內部的侷限以外，能夠累積的經驗值和運用的力量，坦白說是有限的。

這個時候，第三方外部顧問的好處又再度浮現了：外部的公關顧問，不但閱歷豐富，手握豐厚外部資源，而且在組織外的位置，吸收匯集產業界各路訊息。只要和對的企業合作，企業內部力量，乘上公關顧問外部的經驗資源，就能發揮驚人的能量。

總的來說，當企業成長到一定規模，就會產生公關需求。一個好的公關不只為企業向大眾傳遞正面訊息，也將成為企業的耳朵和眼睛，幫助你了解產業生態，為你平時打點媒體。

相較於在組織內部成立公關部門，企業選擇和公關顧問合作，可以獲得的三大好處是：低成本，100%客觀，以及豐厚的外部資源。此外，除了一般擅長廣告、形象營造的公關公司，企業主不妨選擇在新聞層面和風險管理上，更有概念與經驗的媒體公關顧問，不但可以為企業進行危機處理，還能主動為企業經營者看見風險，主動出擊，在市場環境的風口浪尖上，踩得穩、準、狠。

在全球市場系統性風險中創造競爭優勢：中小企業主，更要冒一場安全的險

by 孫保忠 Steven Sun 孫保忠 Steven Sun 無迴響

全球化的產業結構裡面，充滿數不盡的系統性風險，市場趨勢、商業環境變幻莫測。無論你是叱吒風雲的跨國大企業，還是老老實實做雨傘的中小企業，都在一個充滿變化、難以預測的環境裡，被風險圍繞著．．．

風險與安全管理專家 | 孫保忠

不少企業主認為，中小企業不需要完整的風險管理觀念和技術。他們覺得，風險管理是那些IT、太陽光電或高風險產業，才要做的事，或者是那些擁有大筆預算、大量資源可以消耗的大企業，才能做的事。

但我要說，這是錯的。

為什麼這是錯的呢？讓我們先思考幾個問題：什麼是風險？風險是好事還是壞事？

從定義上來看，風險是和你有關的不確定性，也就是，1) 可能會發生，而且2) 發生了會影響你的事情。

第一個成立要件和或然率有關。「恐龍復活」是可能會發生的事嗎？也許吧，但相較於「南韓總統改選」，恐龍復活的或然率微乎其微，就算發生了，人類反抗大自然的力量也非常有限，所以，姑且將它歸類到「不可能」。

再來，設想你經營一個雨傘工廠，「南韓總統改選」和「明年會不會發生乾旱」，都屬於上述「可能發生」的分類，但會對你的事業造成較大影響的那一個，就是企業主該注意提防的「風險」。

思考風險的兩面性

接下來，思考第二個問題：風險是好事還是壞事？

繼續設想你在經營一座雨傘工廠。假如明年真的發生乾旱，但你事先完全不知道這件事即將發生，或者你知道了，但仍然對此毫無準備，那麼下場是工廠空轉、資金浪費、庫存過剩…，這個「風險」對你來說，就成了「威脅」。但假如你針對乾旱的可能性預先策畫，準備好應對方案（例如預先挪用一半生產線來接外單，或是研發新產品，推出使用機能布料、抗紫外線又能越曬越白的「美白傘」），那麼這個「風險」於是就成為你的「機會」──你的雨傘工廠不僅能借力使力，還能夠藉此超越競爭對手，創造突破性的績效。

所以，我會回答：「風險」是兩面性的。它可以是對企業有害的「威脅」，同時，也可以是對企業有益的「機會」，取決在企業經營者能否預先看見。

就像羅馬的雙面神祇雅努斯，風險既是威脅，也是機會。(thierry ehrmann)

用風險管理思維，在全球市場系統性風險中創造競爭優勢

21世紀的腳步前所未有地飛快，市場趨勢、商業環境變幻莫測，全球化的產業結構，更是充滿數不盡的系統性風險，例如美國颶風導致陸海空交通堵塞，廠一批必須緊急送達的貨物卡在機場動彈不得，導致千里之外的德國工廠也跟著停擺。這個時候，誰能最快反應過來，誰就是贏家，而那個最快反應過來的人，必定是事先看到風險的人。

無論你是叱吒風雲的跨國大企業，還是老老實實做雨傘的中小企業，都在一個充滿變化、難以預測的環境裡，被風險圍繞著。誰都有可能在全球產業的複雜系統中不慎被絆倒，但只要最先爬起來，就能脫穎而出－－這就是風險競爭。

因此，只要企業經營者做好準備，風險可以是一件好事情，甚至是左右企業命運向上躍昇、抑或停滯沉淪的關鍵轉捩點。所以，中小企業，在這個風險圍繞的商業世界，更應該好好把握，去冒一場安全的險。Xilienz風險管理顧問團隊的使命，就是保護企業避開威脅，主動抓住機會，陪企業一起在這個變幻莫測的世界，做好準備。

 

 

沒有目標，就沒有風險管理：危機當前，先想想企業核心價值

by 孫保忠 Steven Sun 孫保忠 Steven Sun 無迴響
目標 風險管理 risk management

就如美聯儲委員會主席Janet L. Yellen在2016年12月的加息發布會上的短短一席話，出現了五次「不確定」一樣──在這個充滿不確定的時代，企業經營者，更需要確定核心目標．．．

風險與安全管理專家 | 孫保忠

這幾年從事風險管理的經驗中，我發現企業最普遍的問題，是不曉得自己的核心目標。

專業來說，「風險」就是「和你有關的不確定性」，假如沒有核心目標，每個未來可能性都好像和你有關，結果企業主要不是顧此失彼、疲於奔命，要不就是在瞬息萬變的世事汪洋中，迷失方向。

什麼是目標？企業經營的思考方向

舉個日常生活例子。我擔任兒子小學的家長會副會長，已經很多年了，我發現，每年到了天氣很熱的時候，都會有家長要求裝冷氣，但很少有人可以確定裝冷氣的「目標」。

我的目標是什麼呢？對我來說，身為家長，我的核心目標就是小孩可以健康地長大，這所小學四周都是綠地，通風良好，最熱的時候室內溫度約31度，稍微熱了點，但不至於影響健康。而且，人體有極大調適能力，我們的汗腺就是為了調節氣溫而發展出來的器官，假如天氣一熱就開冷氣，小孩一直處在舒適的恆溫環境，那麼，根據用進廢退的演化原則，身體調節溫度的能力就會降低，有違我「希望小孩身體健康」的核心目標。

當然，有的家長會說天氣太熱，影響小孩學習效率，所以要裝冷氣。於是，「學習效率」成為這位家長裝冷氣的目標。

那麼關鍵問題來了──哪個才是你的核心目標？身為家長（經營者），針對「天氣可能會很熱」這點（不確定性），如果你的核心目標是小孩的學習效率，那就裝冷氣；如果是小孩的身體健康，那就別裝。

設定目標無關對錯，它往往是一種選擇結果。這個裝冷氣的例子看似平凡，內在邏輯其實和企業經營一模一樣。面對同樣的未來不確定性，從不同的核心目標出發考量，經營者思考的方向、處理的手段，都會截然不同。

不同核心目標會帶企業踏上不同的遠征。

目標會怎樣影響企業？從311福島核災看物流危機處理

核心目標設定後，會主導企業所有決策和執行，包括最不樂見的企業危機處理。

還記得2011年日本福島核災嗎？地震引發海嘯，重創核反應爐，巨量輻射外洩；日本政府緊急宣布撤離福島、宮城、岩手三縣總共15萬人。當時，全球物流業的兩大龍頭──D企業和F企業當地分公司，也在撤離名單當中。

數以百計的員工必須緊急撤出，倉庫裡還有滿山滿谷等著送出的貨物包裹，該怎麼辦？兩間物流公司，採取兩種截然不同的應變方式－－

D企業無論在對外新聞稿、對內溝通訊息，都反覆表達該企業的核心目標：客戶滿意至上。他們說，本公司致力為客戶提供最高等級的服務，所以這次核災發生後，公司所有人員、機組、設備，都會為客戶堅持運轉到最後一刻，盡力將所有業務處理圓滿，才會被迫撤離。

F企業則是完全相反。他們聲明，輻射大量外洩、福島情況艱險，本公司必須保護最重要的資產，也就是企業員工。因此F企業要求所有人盡速撤離，機艙空間會首要用來載員工和眷屬，其次是災區救援物資，最後，才是託運貨物。他們告訴客戶，為此我們感到抱歉，但請諒解我們必須在這個時候，做出這樣的決定。

兩家物流巨擘都有災變SOP，而且都事先擬定、演練，但內部設定的核心價值卻截然不同，而且，他們都把這份核心價值貫徹到底──宣傳策略上，D企業總強調領先的全球網絡，多元的設備，高端的科技，而F企業的廣告總是多了份溫度，關注在「人」（合作的客戶和企業員工）的價值；評鑑考核上，D的高階主管像官，F的主管則要被員工打分數。

目標核心不同，思考的本質、優先順序的判斷，自然就不一樣。目標設定是確定你「選擇重視什麼」的問題，無所謂對錯，經過這次事件後，這兩間物流公司，依然分別穩佔物流產業全球1/3市場。

全球兩大物流公司都在瞬息萬變的市場中，堅守貫徹其企業核心目標，分別佔有1/3天下。(Cory Barnes)

我們將進入一個無法掌握的時代，就如美聯儲委員會主席Janet L. Yellen在2016年12月的加息發布會上的短短一席話，出現了五次「不確定」一樣──在這個充滿不確定的時代，企業經營者，更需要確定核心目標。Xilienz風險顧問團隊，協助企業設定目標，辨識風險，讓未來的不確定，變成提升企業的助力。告訴我們，你想鞏固的是哪一片江山？