Xilienz專業項目

代發聲明風波...女作家之死,引發出版社企業公關危機

by 黃逸卿 Echo Huang 黃逸卿 Echo Huang 無迴響

假如我們從企業(出版社)角度來思考這起事件,那麼,最關鍵之處就是:「出版社要不要幫死者父母親代發聲明」?....

媒體關係經營專家 | 黃逸卿

上週三(4/26),作家林奕含於家中辭世,距離生前唯一一部小說出版只有短短三個月。

新聞發展至今,已有民代跳出來公布補教老師全名,林父林母也在今天凌晨女兒頭七之日,自行以通訊軟體Line發出聲明。

曾因代發父母聲明而被捲進風暴的游擊文化出版社,看似已漸漸遠離核心風暴圈。

這個風格強烈的出版社,負責出版林奕含半自傳性小說《房思琪的初戀樂園》時,應該壓根想不到,在歡喜迎接第五刷的前夕,會發生這樣的憾事;應該也更想不到,幫哀傷的父母親代發聲明,竟惹來一堆麻煩。

在公關操作的案例上,這是標準的企業「危機事件」,不易處理,因此格外需要專業協助。

游擊文化代發聲明,遭網友攻擊,還可能違法

游擊文化出版社在旗下作家死亡的隔日早上九點,在臉書粉絲頁上「代發」林父林母署名的聲明稿。

姑且不論內容的拿捏,最可惜的地方是,向來以邊緣社會關懷為核心價值的游擊文化,在這份聲明發布後,粉絲頁瞬間被大量網友留言淹沒,還遭到抨擊「靠死者賣書」,表示拒買。

不只如此,衛福部保護服務司認為,這份代發聲明可能違反了性侵害犯罪防治法中,不得報導、揭露被害人姓名資訊的相關法規,要求台南市社會局介入調查有無違法。

(順帶一提,衛福部消息一出,媒體界也人人自危,紛紛將自家新聞裡,所有直呼作家本名的標題和內文,匆忙修改成「女作家」或「才女作家」,並且將從FB擷取的作家照片做馬賽克處理──天曉得這是一個多麼畫蛇添足的動作,容以後有機會再討論。)

眼看輿論走調,游擊文化在當日傍晚五點,旋即又在粉絲頁發布了另一篇「出版社自清聲明」,強調出版社只是「代發」聲明,因情緒慌亂導致措辭不夠精準,但林爸爸林媽媽的用意,並不是要向任何個人究責,也並非想追求銷量。並且,游擊文化清楚表示,不會回答任何媒體朋友提問,因為「身為出版社…終究無法代替她說話。」

事隔近一周,游擊文化仍堅持未將聲明從粉絲頁撤下,雖展現了出版社的風骨精神,但第一時間的處理瑕疵,卻仍然還是傷害了出版社長期努力經營的形象。

代發?不代發?為難的抉擇

假如我們從企業(出版社)角度來思考這起事件,那麼最關鍵之處,就是:「出版社要不要幫死者父母親代發聲明」?

縱使先不去深究,為何林父林母要在女兒逝世後這麼短時間內發出這樣的聲明,以及死者曾在新書發表會上否認自己是書中房思琪的發言,這份聲明稿發出以後,將在社會引發的種種揣測或道德爭議,就算公司都已經事先想到,要幫忙代發或不代發,也會是極困難的抉擇。

畢竟,一如游擊文化自己說,他們在旗下作家自殺前半年多時間,「和奕含共同經歷了出版的旅程」,是和她臨終生命互動密切的角色。更何況,身為出版商更具公共影響力,林爸爸雖然是台南名醫,但畢竟不是公關公司,如果真的要「對外發布消息」,於情於理於法,游擊文化都很難拒絕已逝作家的父母親代發聲明的要求。

公關專業協助危機處理的三步驟

因此,要面對的問題是:企業(出版社)碰到這種狀況,應該要怎麼保護自己?

以游擊文化的熱血風格,若第一時間因悲憤震驚而願意幫忙,是完全能夠理解的。但一間公司要對外公布任何聲明,都是一件大事,不管代發與否,抑或是有多緊急,最好都可以有不涉及事件情感具備公關思維的專業人員,協助企業與家屬把關與討論。

他們可以在第一時間就可以協助幾件事情:一、幫助相關人士先冷靜下來,二、協助研擬聲明稿的內容拿捏和修辭琢磨,三、抓一個恰當的發布時機點(是不是真的有必要不到24小時就對外發布聲明?)。若能在第一份聲明稿中就避免掉那些沒必要、又有損企業形象的外界揣測,當然會比之後再發第二份聲明,要來得完滿許多。

另一方面,雖然出版社明言不會回答任何媒體問題,但企業須有的認知是,媒體不會因為你不回答問題,就停止進一步追問消息。出版社有權堅持沉默,但媒體也有採訪追查的權力。公司在面對這類危機風暴時,選擇「沉默是金」的利弊得失,更須專業謹慎的衡量,以及內外一致的口風和行動

總而言之,專業經驗,冷靜判斷,才是處理媒體危機事件的王道手段。

 

註*《性侵害犯罪防治法》第13條:「宣傳品、出版品、廣播、電視、網際網路或其他媒體不得報導或記載有被害人之姓名或其他足資辨別身分之資訊。違反者,由目的事業主管機關處新台幣 6 萬元以上 60 萬元以下罰鍰,並命其限期改正;屆期未改正者,得按次處罰。」

 

馬雲:「未來30年世界變化非常快,而且會非常痛苦」 CEO必修的風險競爭學

by 孫保忠 Steven Sun 孫保忠 Steven Sun 無迴響

另外一個職責,是看到未來有什么災難和麻煩。如果你能知道社會一定會出這樣的麻煩,並且你提前做好準備,就會很成功…

風險管理專家 | 孫保忠

「未來30年,整個世界的變化會超過大家的想像,」穿著常見的合身白襯衫,第一顆扣子難得敞開,領口別著麥克風的馬雲說:「未來30年,社會矛盾的經歷,各行各業都會受到巨大的衝擊。

今年將滿53歲的馬雲,身為阿里巴巴、支付寶、淘寶創辦人,被電商店家暱稱為「馬爸爸」的他,兩天前,站在中國綠公司年會的舞台上,對著台下美、加、英、日等國大使團,以及千名中國大企業家,發表演說。

「5新」產業,掀起顛覆性的商業革命

不改變,就等死,是馬雲整場演說的宗旨。以網路為基石而發展的各種新開發,將在接下來的30年,將以各種面貌與方式,為各行各業帶來震盪、甚至顛覆性的變動。

當中有「5新」產業將對人類世界造成最強烈衝擊:

  • 1)整合線上線下的新零售
  • 2)從「標準化」過渡到「個性化」,並結合工業4.0的新製造;
  • 3)從服務20%少數大客戶,轉向服務80%廣大客戶的新金融
  • 4)行動晶片、行動作業系统(Mobile OS)方面的新技術
  • 5)當網路成為基石,雲端數據就是未來所有企業的新能源

看好機器人產業前景、兩年前挹注大筆資金入股日本軟銀的馬雲,認為未來機器人發展的方向,就是要讓機器人「做人類做不到的事情」,這麼做,「才有機會讓機器人永遠成為人的合作夥伴而不是人類的最大的對手。」

他同時直言,美國對AI的發展方向理解有誤:「如果我們自己對大腦都不了解,你讓機器去學習,我認為是有問題的。」

「未來2、30年這個世界的變化超過所有人的想像力,而且絕大部分人是很倒霉的」

雲端,大數據,AI,工業4.0,行動系統技術,還有「馬爹爹」未提及正在突飛猛進的VR/AR技術…21世紀才剛過不到20年,人類對未來30年的想像,已經超越科幻電影情節。

然而在使用者日常生活的方便底下,是舊有商業邏輯的徹底顛覆,和越來越劇烈痛苦的產業汰換陣痛:「對你來看,如果你感到悲哀,它永遠是個麻煩,如果你覺得是個機會,它會是你不可多得的機會。」馬雲說。

一如我們多次提醒,伴隨新科技急速演進的攪擾,全球化商業環境的變動,只會越來越劇烈、越來越難以捉摸。在這樣的環境裡,誰能最快做出反應,誰就是贏家,而能最快做出反應的人,就是預先準備的人。

「未來2、30年這個世界的變化超過所有人的想像力,而且絕大部分人是很倒霉的。」馬雲在4月23日中國綠公司年會上直截了當地說。(Credit: 新浪網)

當今CEO最核心的領導力:掌握機會和利用威脅

在這波時代劇烈汰舊換新中,拒絕當「倒楣的絕大部分人」,最重要的能力,就是看見未來,提早做準備。風險既是威脅,也會是機會。今天任何一家公司的CEO,他掌握危機的能力,將是左右企業未來是向上躍昇、還是向下沉淪的關鍵。

「我覺得,做CEO主要是兩件事,一是看未來的機會,二是看未來的災難。絕大部分的老闆,如果看不到未來的機會,沒辦法激勵你的員工;另外一個職責,是看到未來有什么災難和麻煩。如果你能知道社會一定會出這樣的麻煩,並且你提前做好準備,就會很成功。」

馬雲這番話,非常貼近風險管理的概念,在此提供給所有老闆們參考:「當全體員工以及所有的人都開始提心吊膽,都對未來沒有信心的時候,你必須看到希望所在;所有的人都在唱響未來的時候,你必須看到災難所在...」

馬雲解釋:「(因為)任何一個災難和麻煩,都有可能,是巨大的機會。

 

全聯總裁「失言」72小時:網路世代的企業公關策略挑戰

by 黃逸卿 Echo Huang 黃逸卿 Echo Huang 無迴響

成功建立年輕網路社群不等於成功拓展年輕消費市場。現在你走上全聯去看,多少個年輕人在全聯買菜?這個販賣柴米油鹽醬醋茶的實體通路超市最龐大的消費主力,仍然是有家庭要把持有小孩要養的中年族群

有「通路教主」之稱的全聯總裁徐重仁,這禮拜二舉行《真心看自己,有念則花開》個人新書發表會。

當談到這兩年全聯以社群操作成功打入年輕族群時,徐重仁說出「現在台灣年輕人很會花錢」、「年輕人不要計較薪水比別人低」…等言論,並說自己當年薪水只有九千元「過得很辛苦」,經過媒體報導,這兩日在網路上引發年輕網民怒火漫延,大批鄉民灌爆全聯紛絲團,年輕意見領袖(KOL)紛紛揚言抵制全聯。

一夕之間,全聯挹注可觀資源所辛苦建立的「很懂年輕人」的社群品牌形象,眼看就要化為烏有

上:全聯經濟美學廣告 | 下:徐重仁「失言」後網友惡搞圖

兩天後,全聯粉絲團出現一篇和平時活潑風格大相逕庭的純文字嚴肅貼文。原來是總裁徐重仁在全聯粉絲團上,「親自」為「失言」道歉。徐重仁解釋,自己是用「對自己孩子說話的心情」,太過求好心切,用上一個世代經驗思考,而忽略了年輕世代的處境和心情,並且願意當台灣第一個因為失言而道歉的老闆請年輕族群接受他的道歉。隨後,全聯粉絲團還推出徐重仁人像道歉系列貼圖,用年輕世代一貫幽默、惡趣味的方式,希望順利化解這次危機。

 

過去的軍公教福利品專賣店,今日的年輕社群行銷之王

除了一開始小編在粉絲團刪文引發的爭議外,整體來說,這次全聯處理因總裁「失言」產生的公關危機,沒有神隱,也不拖泥帶水,相當果決迅速。而且以徐重仁「通路教主」的身分輩分而言,用個人名義親上火線向年輕族群致歉,而非由公關部發出聲明稿,已經幾乎算是「誠意做到滿」的公關危機處理了,用這種方式回應、希望平止年輕人的怒火,可見全聯對年輕族群的重視

這兩年,全聯積極拉攏年輕族群的努力有目共睹。為了擺脫專賣「軍公教福利品」的陳舊氣息、拓展新市場,全聯和奧美廣告合作推出一系列極具年輕風格的「全聯先生」與「經濟美學」電視網路宣傳,並以奧美Content Table團隊經營「全聯粉絲團」,一波波行銷宣傳活動都充滿創意和話題性,被封為年輕世代的「社群行銷之王」

全聯粉絲專業上的活動,如飲料之王票選,每每造成熱烈話題。

中生代仍然是超市買菜的消費主力

但是,成功建立年輕網路社群不等於成功拓展年輕消費市場。現在你走上全聯去看,多少個年輕人在全聯買菜?這個販賣柴米油鹽醬醋茶的實體通路超市最龐大的消費主力,仍然是有家庭有小孩要養的中年族群、阿公阿嬤。

這些人,可不一定覺得徐重仁真的「失言」。畢竟世代隔閡,不管60或40,每一代都習慣用自身經驗去看待世界,對新世代甚至上一個世代,難免都會有不滿。在徐重仁道歉後,我身邊的媽媽們甚至認為「徐重仁講得對,年輕人需要反省,你本來就講了該講的話,為什麼要順著年輕人去道歉?」本來天天去買菜的,現在,反而不想去全聯買了。

網路鄉民時代,更加需要公關判斷能力

徐重仁的道歉動作,可以說是「兩害相權取其輕」的公關判斷策略。中年族群以上的消費主力,並非網路輿論中堅,就算婆婆媽媽覺得徐重仁講得有道理,何必為了「小屁孩」的不懂事道歉,但明天的菜還是要買,錢包還是要貨比三家後再掏出來,最後可能還是會選擇上全聯消費。但要是徐重仁不在第一時間出面「滅火」,止血網路世代的輿論風暴,恐怕不僅白費了經營年輕網路族群的心血,也可能在年輕族群心中烙了印,以後他們成了中生代,還是對全聯印象差,可能成了企業長久的消費缺口。

在道歉之後,全聯的步調也沒慢下來:討喜的小編先以「怯生生」的方式浮出水面、再推出徐重仁貼圖,不失社群小編龍頭的創意和犀利。

徐重仁道歉後,全聯粉專推出徐重仁貼圖,平息年輕族群怒火。

但話說回來,遇到公關危機,出面「道歉」究竟是不是萬靈丹?這個案例值得我們進一步觀察:全聯是否能夠真正抓回年輕人這個非主要獲利來源族群,還是反而傷害到自己的消費主力?畢竟年輕網路世代,確實是和上一代不同了。在鄉民言論潮來潮去的世界,合理和不合理之間的界線,變得更模糊,產生了更多不確定性,因而,也更加考驗公司的危機處理能力與風險判斷能力。

 

 

校園安全國際注目度升高...暗藏危機的台灣國中小校園

by 孫保忠 Steven Sun 孫保忠 Steven Sun 無迴響

台灣的小朋友一天有超過六、七個小時待在學校裡,校園環境,是他們成長、生活、呼吸的場所,校園環境安全至關重要…

安全管理專家|孫保忠 Steven

是時候,所有關心小朋友安全的家長或老師,仔細思考孩子在校園面臨安全威脅的可能性,以及校園防範機制了。

從北投小二女童在校內廁所遭到割喉殺害,到剛屆滿一年的內湖小燈泡事件,台灣公共安全和校園安全,近年頻頻亮起紅燈,這些新聞對社會大眾來說尚於心不忍,更何況是孩子的父母?

我自己就是兩個國小小朋友的爸爸。這些小朋友受害的社會新聞,帶給我的衝擊,不亞於任何父母親──事實上,殺害北投女童的龔姓殺人犯,在那天早上,原本是想闖入西湖國小行兇,蹲在170公分高的圍牆牆墩上,鬼鬼祟祟探頭探腦時,被小朋友和家長發現,才慌忙離開去尋找其它下手對象。

看到這則新聞,任何身為父母的人都會不禁想:如果當時缺少了這位格外留心、具有「安全意識」的家長,事件的後續發展如何?被害人是否就是西湖的小朋友了?就像嫌犯說女童「她倒楣遇到我」?接下來,可不可能他在隱密處犯案、無人發現,因而有2-3個孩子受害?

監視器、保全人員…這些表面安全,並不是真的安全

於是,我開始留心研究調查台灣中小學校園的安全管理。

現在台灣校園普遍都有監視設備、保全人員(雖然其中少數可能是保全爺爺),一般父母親如果沒有仔細觀察和思考,可能認為有了這些東西,孩子的安全就可以放心了,但從我的安全管理經驗來說,這些設備和人員,如果沒有搭配正確的觀念、定期的巡檢,是無法發揮任何防備效果的。有幾個原因:

  • 「存在」不表示「能用」

只要是機器,都需要保養、維護、更新,可惜的是雖然很多學校都有編預算買安全設備,卻沒有編預算進行維護。所以,往往在保固期過了、設備出狀況時,學校方沒有進行更換,甚至根本沒有察覺──比方說,雖然你可以在螢幕上看到監視畫面,但是硬碟早已失去儲存的功能,萬一事件發生,根本無法提供任何證明資料。

  • 有監視「設備」不代表有人「監視」

更多的問題,不是硬體的不足,而是來自人的管理。監視設備在安全管理中的功能,通常是偏向事發後的釐清處置,至於「當下發生」或「即將發生」的安全危機,是否能夠及時制止,必須倚靠監看人員、巡邏人員的配合。然而,學校是相對來說比較安逸的環境,通常不會有大事,監看設備畫面的保全人員,只要一不小心,就會處於放空或是忽略的狀態。恐怕假如真有人在畫面中行兇,只要畫面占比不要太大,都無人覺察。

學校是個相對安全的環境,安全管理仍舊不容許片刻鬆懈。(Photo: ajari_flickr)

  • 因為「不方便」而關閉設備:

為了培養小朋友開放、健全的身心,前一陣子台灣很流行低圍欄或沒有圍欄的「開放校園」。而有些開放校園雖然設置了電子圍籬設備,但可能經常有小狗小貓們穿越,誤觸警鈴,導致鈴聲大響、勞師動眾,後來覺得徒增行政困擾,便把警報器關閉,不只經費付諸流水,更把孩童的安全暴露於危險之中。

這些問題共通的根本原因,其實是我一直不厭其煩強調的:”Awareness”的重要性。真正要落實一個安全的環境,除了設備維護,流程與機制的設計執行,和保全人員辨識危機的能力,更有賴校園所有成員的安全意識與警覺心,就像西湖國小那位見義勇為的家長一樣。

孩子一天超過六個小時在學校裡:至關重要的校園安全

台灣的孩子一天待在學校至少六、七個小時起跳。(Credit: Tony Tseng_flickr)

Rockfiled安全管理公司的總裁Don Rondeau,本身也是一名知名的安全管理專家,訓練過國土安全局人員、經手處理過DC校園槍擊事件。針對校園安全問題,他曾表示,我們必須要認清,我們的孩子上課學習的環境,是非常容易受攻擊的。學校必須針對校舍加強安全措施、進行風險防治,這麼做,不代表大人要把小孩生活學習的環境變成監獄,而是要讓安全設計不干擾學生的學習,但仍能有效地保護他們。

台灣的小朋友一天有超過六、七個小時待在學校裡,校園環境,是他們成長、生活、呼吸的場所,至關重要的校園安全,必須要靠校方、專業人士、家長和小朋友,大家一起共同鞏固。

進一步了解校園環境安全風險

 

你我都關注的晶華樓梯事件: 兩次跌跤,給企業的公關與安全雙重警示

by 黃逸卿 Echo Huang 黃逸卿 Echo Huang 無迴響

大飯店的消費客訴事件可說是家常便飯,處理上也必定有一套機制,但鬧出人命這檔事,就不是平常能夠在公關危機處理上來「練兵」的了…

今年初,有兩個台灣政商大人物,在晶華酒店的樓梯摔倒了。

先是一月台泥董事長辜成允跌倒傷及頭部不幸身故,引發的社會風波未平,兩個月後,高齡85歲的前行政院長唐飛,也摔了一跤,急送三總進行左肩手術。

其實,這兩起連續事件,對所有的企業主來說,不啻為一個警示。這次我們從公關危機處理,和安全管理兩個角度來談這起事件,希望從專業知識的角度,提供借鑒,避免同樣憾事發生。

媒體關係經營專家黃逸卿:公關危機處理,謹慎要再謹慎

在辜成允摔傷後的第一時間,根據媒體報導,晶華酒店的公關人員一律不接電話、不公開對外發言,在辜先生不幸辭世之後,於飯店大門廣場前降下半旗致哀。整體公關危機處理,在新聞上的呈現上,沒有太大問題。

問題比較大的是兩個月後,前行政院長唐飛同樣在酒店跌倒,晶華第一時間發布的新聞稿內容,就讓不少媒體、公關業界人士「傻眼」。

  • 事件距離太近,應對措手不及

由於唐飛跌倒意外消息,是在已經離開醫院後才曝光,晶華酒店儘管有致電表示關懷,但新聞稿的重點,卻放在解釋唐飛跌倒的樓梯「和辜成允跌倒的是不同樓梯」,還強調唐飛摔倒後自行起身自稱沒事,未免少了一點人情溫度,也讓人不禁疑惑短時間內再度發生類似意外,晶華的應對是否有些措手不及?

新聞一出,一連串網友又開始質疑「這家店到底有多少個容易讓人跌倒的樓梯?」「唐飛是軍人出身,再痛當然強撐著說沒事!」「以前安檢都怎麼過?」甚至還有不少網友表示曾經差點在晶華的樓梯摔倒,可能在事發之前就已經有其他客人在樓梯摔倒,只是都不是名人罷了。

大飯店的消費客訴事件可說是家常便飯,處理上也必定有一套機制,但鬧出人命這檔事,就不是平常能夠在公關危機處理上來「練兵」的了,因此,平日的警覺性與教育訓練,就顯現出重要性。

  • 更妥切的反省、應對之道

以辜先生的不幸事件來看,事發後,內部第一時間就要立刻進行檢討,以後類似事件的處理。公關的警覺性若高一些,就會發現已經不只一次有顧客在飯店樓梯跌倒,甚至也有過類似的客訴,是否該跨部門來個檢討會報?如果有,相信唐飛前院長接著發生跌倒事件時,以晶華酒店的公關經驗和能力,應能處理得更漂亮。此外,如果新聞稿首先表達對跌倒者的關心,然後表示飯店會盡全力協助後續事宜,最後再重申飯店極度重視客戶安全的自我反省,以及後續的實質改進之道,這樣的回應將會妥切得多。

這陣子晶華頻繁「出包」,兩起樓梯事件之間還穿插香奈兒機房失火,內部公關也是難為,只能說要謹慎再謹慎。企業成長的路上,問題事件難免,但事件的後續處理,都顯示企業面對公關危機時,必須謹慎再謹慎。尤其當企業客流很大一部份是社會中高階層時,這些不夠周全的應對,都會在客層間傳開,對企業形象乃至實質價值造成傷害。

晶華的股價在1.23往下掉,之後雖回升,卻在祝融之災、唐飛跌倒後,一路跌到10年新低。

安全管理專家孫保忠:那些企業主不可輕忽的"Near Miss"

有人跌倒身亡,不消說,是一個很嚴重的錯誤,但這個事件最扼腕的是,從安全管理(safety)的角度來說,這個錯其實是能夠避免的。

  • Near Miss:差點鑄下的大錯遲早成真

雖然我自己沒有去過晶華,但在事件發生後,不少身邊朋友和網友都直呼以前差點在晶華樓梯跌倒,我認為,這些聲音早就應該被晶華聽見、並採取行動了。

因為這些聲音,就是安全管理中的"Near Miss"──「差點發生的錯誤」

服務生差點打翻熱湯,主管差點簽錯合約,貨物差點掉落(但因為運氣好活其它原因而沒有發生),都叫”near miss”。這個安全管理的概念,簡單來說是「夜路走多就會碰到鬼」,只要累積一定數量的「差點」跌倒,總有一天,就會有人「真的」跌倒,只要有人會跌倒,總有一天,就會出現一次「嚴重」跌倒。

要如何防止Near Miss「升級」?坦白說,任何一個工作場域(特別是工廠、廚房、碼頭…等高危險性的操作環境),都不可能只靠安全管理主任、建築法規、甚或ISO標準就足以防堵所有潛在危險,需要在裏頭工作的每一個人,有意識地去阻止傷害繼續擴大。

在日常營運的條件下,針對near miss改進可以採取的最簡單方式是風險評估矩陣:平日積極收集near miss事件或其它投訴問題,每3個月製作摘要,召開安全會議,依照各起事件的嚴重性和發生頻率,去評估危險等級。最後,對每個事件列出待改進項目、行動方案,以及時程和追蹤結果。

晶華酒店,安全管理,台泥董事長辜成允跌倒,唐飛跌倒

  • 回報獎勵機制:收集第一現場的最真實回報

那為什麼,即使有這麼多人都說他差點在晶華樓梯跌倒,都不見晶華有所改善呢?一個可能是晶華的安全部門知道這件事情,但沒有採取相關措施;另一個可能,是晶華的安全部門根本不知道這件事情。

我希望是第二種。也因此,企業主們,請建立near miss回報的「獎勵機制」吧!假如你參加C-TPAT驗證,美國海關一定會問你:要是有員工或客戶抱怨near miss事件,你會給他什麼獎勵?如果你並沒有設計獎勵制度,將有損C-TPAT評估結果──因為你沒有提供利益動機,就不會有踴躍回報,那麼,就不會有最接近真實第一現場的資料,你的企業安全,就勢必蒙受間接傷害。

俗話說,Shame on me if you fool me twice,這次晶華樓梯事件,並不是單一事件,也不是單純的「運氣差」、員工集體拜個拜就可以解決,當中軟硬技術環節、安全和公關觀念,都顯示企業平時的風險經營,以及專業知識的重要。

 

 

晶華酒店年初事件時間整理:

01.21 台泥董事長辜成允跌倒,腦後著地,送醫急救不治。

02.25 地下一樓香奈兒機房火警,整棟疏散,無人傷亡。

03.22 晚間前行政院長唐飛失足跌倒,左肩著地,送醫術後出院。

為什麼人都愛聽故事?故事行銷為何有用? ──「故事」改變人類大腦和行為的秘密

by 胡芷嫣 Morgane Hu 胡芷嫣 Morgane Hu 無迴響

更確切地說,故事改變的不是抽象的「想法」,它改變的是更科學、更具體的物質──你的大腦化學組成...

室內燈光頓時全都亮起。

巨大螢幕上的畫面逐漸淡去。剛才在你眼前發生的飛車追撞、炸彈瓦礫噴射、豪門世仇恩怨、淚眼汪汪的生離死別…,此刻,都被一長串枯燥的演員工作人員表取代。

戲院人員打開逃生門,用像是來自另外一個世界的聲音,指示出口方向,還順便提醒你,別忘了帶走隨身垃圾。

觀眾席上的你默默地知道戲演完了。該走了。你知道應該帶著插著吸管的飲料杯,依照戲院人員的指示方向,從方才驚心動魄的故事中轉身離開,回到那個屬於你的平淡、尋常的「現實世界」。

你的理智清楚這一切。儘管如此,你那副走出戲院時仍舊瞳孔放大、心跳加速、手心發汗的身體,顯然不這麼想

你有想過在聽故事時,大腦在幹什麼嗎?

以上這個我們都遇過的情景,不只清楚展現了故事能發揮的強大影響力,更重要的訊息其實是:故事不只能改變你的想法,還能(潛意識地)改變你的行為

更確切地說,故事改變的不是抽象的「想法」,它改變的是更科學、更具體的物質──你的大腦化學組成

在一場實驗裡面,神經經濟學家Paul Zak先讓受試者抽血,然後看一小段影片,情節大綱是:

Ben是一個兩歲半的小男孩,他正在後院玩耍,一切看起來都和一般小男孩沒有什麼兩樣,唯一不同的是, Ben剛剛做完腦癌的化療手術,他現在有生以來第一次感到身體不痛了,他好快樂。

而Ben的爸爸,望著在窗外無憂無慮地玩耍的Ben。他不曉得要怎麼裝作若無其事地陪Ben一起玩,因為他能理解小小的Ben不能理解的事情:Ben正在死去,幾個月內。

Ben的爸爸一面盡力珍惜和Ben相處的愉快時光,一面也明白,當你打從心底清楚、接受了一個人所剩的時間如此有限,是一件多麼不可思議的事情。

在說這句話的當下,Ben的爸爸彷彿和他的兒子合而為一了。就彷彿,爸爸自己也正在死去。

影片結束, Paul Zak對受試者再抽一次血,結果發現,在受試者欣賞這段影片的同時,他們的大腦同時在釋放兩個化學物質:皮質醇(Cortisol)和催產素(Oxytocin)。

(對影片有興趣?來看看這段解說影片0:10~1:25的模擬動畫)

實驗證明,越有感=越慷慨

也就是說,這段故事不只挑動了觀眾們內心不安的情緒,同時也挑起了人類深層的同理心。

讓我解釋一下。皮質醇就是俗稱的「壓力荷爾蒙」,大腦會在你面對壓力或不安情緒時分泌,幫助你專注處理不安的情緒來源;而催產素則是俗稱的「愛情荷爾蒙」,也是大腦在感到壓力時會釋放的物質,但它的用處是激發人類社交本能,增進與他人的親密關係催產素甚至會增強同理心(empathy,讓你更願意去幫助你關心的人。

人類深層的同理心,也帶動非自利性的給予和付出行為。Paul Zak發現,假如你在實驗後,要那些血液中同時增加皮質醇和催產素的人(大約一半),捐錢給素未謀面的陌生人或重病兒慈善團體他們都會比較慷慨地掏錢出來。願意捐獻的金錢數量,和他們大腦分泌的皮質醇和催產素濃度,呈現正相關

「故事可以藉由改變人類大腦化學物質,進而改變人類行為。」Paul Zak說。

這也是為什麼,在古時候被用來解釋奧秘自然現象、理解複雜人生的「故事(神話)」,在現代,被當成最強大的商務策略工具之一──只要想想鞋商TOMS,大概就能略知一二了。

不要只說故事,說一個有意義的故事

為什麼這部小影片可以造成大腦這麼明顯的化學變化?Zak的解釋是,這對父子的故事(無論或真或假)符合德國劇評家提出的劇情圓拱(dramatic arc故事原型,又稱作Freytag的金字塔。像是下面這個圖:

內容行銷說故事行銷品牌,故事方程式

很接近那些你可能在坊間耳聞的「故事黃金方程式」,對吧?但其實,所謂的「故事黃金方程式」並沒有一定版本,像上面這種新古典自由學派的「劇情圓拱」原型,或者是俄國形式主義的「回歸均衡」原型,甚至是Ted Talks以及好萊塢電影裡浮濫使用的「英雄旅程」原型…,我們以後可以好好談一談這些有趣的故事原型,但現在我想說的是──

沒有哪一種故事原型是鐵則。故事的核心,在它的訊息意義深淺,故事的感染力,在受眾能夠同理的程度;一個沒有核心意義的故事絕對沒有強勁的感染力,而一個有感染力的好故事,我認為,就是在兩者間打出微妙平衡。

因此,假如你的品牌或產品正要開始建立內容,應該問自己第一個核心問題是,你要傳達什麼訊息給市場?要扮演一個走在尖端的流行開創者?或是希望帶給使用者舒服的自信態度?你的故事必須先有了基本意義,再開始談敘事手法,直到找到最適切的故事模樣、傳達最讓人「有感」的敘事能量為止。

讓這個故事,改變聽眾的大腦,然後,你就有機會像行銷人常說的一樣,成功「改變聽眾的行為」。

 

像競爭對手一樣思考,並發動攻擊:歐美企業都在用的「紅隊作業」

by 孫保忠 Steven Sun 孫保忠 Steven Sun 無迴響

美國國安局有一支菁英部隊,叫做「老虎小組(Tiger Team)」,這個部隊專門「自己人打自己人」,對美國軍隊發動無預警攻擊,以測試自家人的防衛、應變、安全管理能力...

「大多數企業根本不知道自己安全弱點在哪裡。」安全駭客Chris Nickerson說。

有一個下午,他打給美國名人圈最高調炫富的鑽石商「比佛利傑森(Jason of Beverly Hill)」,在電話裡聲稱自己是高檔生活時尚雜誌Crave 的記者,下個月要製作比佛利傑森的封面專題,要求進入比佛利傑森總部拍攝訪問。

隔天,Chris順利進入比佛利傑森公司內部,近距離訪問到比佛利傑森的CEO。

一個月後,Chris帶著兩名同夥,趁著陽光明朗的周末,在人來人往的比佛利精華地段,侵入比佛利傑森在商業大樓裡、戒備森嚴的公司總部。他們最後成功偷走了保險箱裡數百萬美元的鑽石,以及比佛利傑森所有好萊塢名人富人等客戶資料,包括銀行帳戶。Chris還大搖大擺地在CEO辦公桌上留下一張三人行竊得手後對著鏡頭大笑的拍立得照片。

但Chris並沒有被起訴。

相反地,他獲得了一筆比佛利傑森給他的豐厚酬勞。

誰來告訴我,應該怎麼做?

這是怎麼一回事?

話說,美國國安局有一支菁英部隊,叫做「老虎小組(Tiger Team)」,這個部隊專門「自己人打自己人」,對美國軍隊發動無預警攻擊,以測試自家人的防衛、應變、安全管理能力。

而Chris和他的夥伴,就是民間企業的老虎小組,又稱作「紅隊(Red Team)」──他們進行的紅隊作業(Red Team Operation),是接受企業委託的安全駭侵(hacking),嘗試攻破那些自稱安全的企業大樓和系統,找出防護弱點,然後提供改進方案。

就在Chris受比佛利傑森安全主管秘密委託、佯裝記者進入比佛利傑森公司訪問CEO的那個午後,他其實帶著隱藏攝影機,將公司內的監視器位置、室內布局、甚至在訪問過程中將CEO的生日和公司內部線索,都摸得一清二楚。他甚至還利用請櫃檯小姐幫他印一份USB文件當作藉口,在比佛利傑森公司的電腦下載後門程式,破解該企業所有安全密碼。

red team, 紅隊作業, chris nickerson

在美國電視節目Tiger Team, Chris示範趴在地上爬行,躲過比佛利傑森的動作感測監視器。(Credit: Youtube截圖)

在每次入侵「成功得手」後,Chris 都會在事後製作一份安全檢討報告書,告訴企業經營者他突破保安的方式,以及應該怎麼做,才能用最低的成本、最高的效益,讓安全系統更加完備──比方說,為企業門禁卡加一個只要區區幾百塊台幣的護套,就可以避免門禁卡資料被有心人士竊取。

Chris Nickerson不只被視為安全駭客界的最後良心,他的行動,也是民間紅隊作業的始祖。

企業嚴重自我認識不足的三大原因

就像Chris說的,大多數企業根本不知道自己的安全弱點在哪裡。但之所以如此,有三大原因:

  1. 安全設施防君子,不防小人

很多企業認為裝設安全系統,就「安全」了。事實上,警報器、防盜系統等安全措施雖然是必要的,卻完全阻擋不了「積極、有計畫」的入侵。

就拿比佛利傑森的例子來說,就算企業總部布滿密密麻麻的監視器、動作感測警報器、安檢雙層門、尖端保險箱…這些安全措施,還是輕而易舉地遭到Chris破解。就如另一位紅隊專家Jayson E. Street說,一般實體的安全設施「完全阻擋不了一個決心要入侵的惡棍。」

  1. 我會中樂透,他會遭小偷:大腦認知的欺騙伎倆

人,通常不願意仔細思考可能會發生在自己身上的倒楣事。認知科學家Tali Sharot指出,大多數人都有「樂觀偏見(Optimism Bias)」,亦即,在「已經被告知」事實數據的情況下(例如樂透得獎機率是千萬分之一,而離婚率是1/2),大多數人仍然會高估發生在自己身上的好事機率,低估發生在自己身上壞事的或然率。更別提人類認知中錨定效應、驗證偏誤等認知陷阱,使得像分析師等企業人員,很可能在一開始評估時,就給出具有誤導性的數據。

  1. 沒有壞消息,是最糟的壞消息:群體盲點

一個企業主管在會議上分享了一個想法、宣布一個決策,獲得全體一致無異議通過。這時,企業主感覺棒呆了。

但他並不應該。熟悉紅隊作業的人都深知,沒有壞消息背後通常有兩種原因:其一,它意謂著企業組織文化已經成功滲透到每個員工身上,每個人用習慣的文化,習慣的邏輯,習慣的語言,進行習慣的工作。以至於沒有人有能力,跳脫思考框架,查覺到潛在的重大風險。

其二,員工不敢表達反對意見的。多數企業經營者都高估了自己給予「員工表達反對意見」的空間,或者,好像有一個匿名申訴管道就可以解決這個問題,殊不知此舉只是暴露──甚至加強──「無法容忍公開異見」的企業文化。哈佛商學院教授Amy Edmonson則說得一針見血:「從來沒有人因為不說話而被開除」,向上司報告可能風險,員工就必須冒著失去工作的風險。

任何層級組織內部,都有溝通盲點。美國參謀長聯席會議主席Martin Dempsey回憶,他正式升任4星上將的那天,有另外一個四星上將向他道賀:「從現在開始,再也不會有人和你講真話了。」

用更強的力量反擊

沒有人可以當自己的裁判,為自己的表現評分;要求企業組織可以不靠外力自行產生有價值、有建設性的異見,更是不切實際。最理想的做法,還是請「組織外部」專業人士協助進行,校園、建築物等安全實體滲透,或是企業重要決策前的商戰模擬,讓沒有組織束縛的外部團隊,運用解放手段,和可靠的技術經驗,協助企業組織評估潛在風險。

就像美國知名大律師Dudley Malone說,「我從不曾從那些和我意見相同的人身上,學到任何東西。」為企業進行紅隊作業,讓企業經營者能夠在傷害發生前,先用「用敵人的角度思考」,學敵人的方式攻城,才能知道,怎麼把自己的牆蓋得更牢。

 

 

FSR、C-TPAT都不夠看!安全管理界的最高等級是科技之王蘋果Apple

by 孫保忠 Steven Sun 孫保忠 Steven Sun 無迴響

你知道嗎?由Intel、Sony等大廠聯合制定的FSR安全標準,和由美國政府國土安全部制定的C-TPAT反恐標準,都贏不過Apple一家科技公司為自己量身制定的最高等級安全標準...

安全管理專家|Steven

時常有老闆疑問,為什麼某些國際大廠商的生意,不要說成交了,自己連邊都碰不到?事實上,不是價格問題,也不是品質問題,更不是人脈問題,而是在「安全」問題上,你達不到他們的要求。

說到安全管理,一般人會馬上聯想到的是ISO,而內行的專業人士,可能就會聽過FSR、C-TPAT、或是亞洲大廠愛用的AEO。這些都是業界流行的安全標準,名目洋洋灑灑,項目五花八門,但整體來說,它們都是針對不同性質的對象,所制定的不同保護措施。

IntelSony等高科技產品 = 犯罪集團下手目標

全世界第一個針對國際運輸實體貨物,制定安全標準的平台是TAPA,「付運資產保護協會」。

大約二十年前,那個「高科技產品」當紅的時代,晶片、手機、螢幕…等輕薄但是昂貴的產品,在全球大量湧現。

「全球」意味著跨國,「出現」意味著運輸,「跨國運輸」四個字聽來簡單,但裡頭存在密密麻麻的環節,清點、配送、倉儲、進出…,衍生一個又一個容易疏忽的漏洞。此外,高科技產品市場價值驚人,一個棧板的貨動輒上百、上千萬美金,種種因素加起來,使得運輸中的高科技產品,常常淪為犯罪組織鎖定的對象。

物流logistic運輸跨國

於是,Intel、HP、Sony…等等的高科技產品大廠,結合半導體廠商、物流業者和專業顧問公司,以減少國際供應鏈損失為共同目標,組成了TAPA,共同制定了貨運安全要求,也就是FSR (Freight Security Requirements),還有貨車運輸安全要求,TSR (Truckling Security Requirements)…等安全標準,要求配合的供應鏈廠商符合需求,而且定期更新。

藥品、菸草、化妝品…都適用

事實上,除了高科技產品,其它只要是體積小、高單價的東西,運輸都有很高風險,也都適用於TAPA制定的安全標準。所以像是藥品、菸草、化妝品…等廠商,也都是採用FSR。

由於FSR是由顧客(廠商)根據自己的實際需求參與制定,要求業主(供應鏈)必須符合的條件,所以,進入TAPA認證名單、證明自己的安全管理能力,是爭取高端訂單的第一步基礎。

C-TPAT: 加入反恐聯盟,給你關稅優惠

C-TPAT則是由美國政府主導的安全標準。911恐怖攻擊後,美國國土安全部海關邊境保護局成立海關-商貿反恐怖聯盟: Customs-Trade Partnership Against Terrorism,鼓勵全世界供應鏈廠商加入反恐聯盟。

以國家安全為理由,美國海關官方定期派員追查、檢核進入美國境內貨物的供應鏈,從最一開始的集貨裝箱、監視器錄影保存日期、雇傭關係,到程式設計和資訊安全…鉅細靡遺,嚴堵恐怖份子滲入。

因為有通關優惠、加快通關速度等優惠條件,美國本土幾乎所有大公司都有參與,全球已有11,400個單位加入。全世界只剩一個地方,美國海關還沒有去做安全審核,那就是──沒錯,中國。

安全管理最重要的是「威脅意識」

每種安全標準的技術細節各自有別,但事實上,最最最重要,對於「安全意識(Awareness)」的要求,是一致的。

C-TPAT是國土安全意識躋升下成立的計畫,特別強調安全意識並不叫人意外。但連FSR這樣一個針對實體貨品的安全條件,也多次強調抽象「意識」層次的重要性,以至於在稽核表中,安全意識在不同地方出現五次之多,就凸顯安全意識的地位了。

什麼叫安全意識?你平時開車,發現車輛有異,可能會馬上下車察看。但只要是受過安全意識訓練的貨運司機,都知道,當發現車輛有異常,絕、對、不要下車。

物流logistic運輸transportation夜晚安全管理

深夜運輸很容易成為犯罪集團下手目標

這個時候,司機要做的第一件事情,應該是要向物流中心回報,現在必須進行意外停靠,然後拔出鑰匙,查看四周,下車,鎖上車門。

為什麼要搞得這麼複雜?因為過去就曾有司機下車上廁所,被敲暈,整台裝滿高價值商品的卡車被歹徒開走的案例。「安全意識」只是一時間的判斷,造成的結果卻可能是天堂或地獄。

安全管理大魔王:蘋果Apple、微軟Microsoft

如果你看過FSR、C-TPAT或是AEO的安全需求清單,可能會對密密麻麻的項目清單、說明定義感到頭昏腦脹,但是,這還不是最令人頭大的。

──全世界頂尖科技大廠,如Apple和Microsoft,都擁有自己的安全標準。兩者的安全案子我都處理過,我可以告訴你,他們才是最難搞的大魔王,自訂的標準,絕對高於FSR、C-TPAT這些「套裝」需求要難上好幾倍。

蘋果和微軟自行設計的標準,多半是由像是退役海關這類資深人士,根據實務操作,結合FSR、C-TPAT等長處,再加入各自特殊需求,重新打造的一套業界最高標準,而且每年升級。標準的等級之高,讓它成為業界頂級安全指標──也就是說,如果某個廠商可以接下Apple的生意、符合他們訂下的安全標準,就代表這個廠商的安全管理能力,已經是世界最高等級,今後要和Samsung, LG, Intel…這些採用其它安全標準的業主談合作,至少在安全問題上,都沒有必要再驗了。

還在談ISO嗎?

現在,回到一開始我們談的問題上吧。如果想要和國際大廠合作,卻還在談ISO,顯然是沒有跟上歐美安全標準的觀念潮流,不要說成交了,連邊都搆不著。

企業必須先提高自己的安全管理等級,才有和歐美大廠合作的共同基礎。加強企業安全管理,可以透過員工培訓,以及安全顧問協助評估檢查的方式,進行國際安全管理認證。內在既能有效降低業務出錯率,外在也能增加客戶信賴度,是擴大企業能見度、提升收益的關鍵條件。

 

用安全管理,打造吸引高端客戶的企業「安全文化」

by 孫保忠 Steven Sun 孫保忠 Steven Sun 無迴響

深夜的加油站,一輛載滿最新型號iPhone的卡車,司機下車上洗手間,聲稱遭到背後襲擊昏迷,整輛卡車被開走不見蹤影。

百億跨國企業,遭犯罪組織派員滲透,潛伏半年,奪取可用情資,一舉偷走數百萬美金商品…

風險管理專家 | Steven

上面這些並不是電影情節,而是貨真價實發生的企業失竊案件。

不為人知的企業失竊案

除了極少數大宗案件外,一般人其實很少聽聞企業失竊,也很難知道別的企業「遭小偷」,畢竟遭竊有損顏面,一旦發生,通常都是盡全力封鎖消息的。

但企業失竊案例確實存在,而且85%以上,都是內鬼所為。所以,「安全管理」往往是大企業的管理重點項目,世界上的所有高端廠商,如Apple, Intel, Microsoft… 都極度重視安全管理,無一例外。

安全的三個層次:基礎、技術、意識

安全管理的進行和層次,可以分成三個面向:

  • 基礎

安全管理的基本觀念,是把對你而言有價值的東西,鎖在一個你認為安全的地方,免於外部(人為)的威脅或傷害。但凡人、土地、財產,實體的商品,或虛擬的數據/資訊…都可以是企業/政府要保護的對象。

  • 技術

實務操作上,安全管理會利用一系列工具來打造「安全的環境」,範圍涵蓋業務流程、作業環境的檢查和設計,並且也和保全人員、防盜鎖、監視器、警報器…等環境監控布局有關。

  • 意識

安全意識(Security Awareness)則是最最最重要的一環:員工必須有警覺心,執行業務時,要注意哪些異常狀況?面對異常狀況,採取的標準步驟是什麼?培養事前警覺,可以降低事後成本。而培養安全意識的做法精隨是,將「安全」從一套必須遵守的白紙黑字規矩,變成自發的行為習慣,進而,塑造成企業文化。

security 監視器 保險箱 安全管理

最基本的安全管理,是把對你而言有價值的東西,鎖在一個你認為安全的地方。Photo Credit: reynermedia/ flickr

千萬,不要輕忽環境對員工行為的塑造力

安全意識之所以如此重要,是因為已有無數科學實驗和時間證明,外部環境對人類行為的影響,比我們以為的還要深刻。

舉個最有名的例子吧:1994年,紐約市是當時全美治安第三惡劣的地區,街頭搶劫、殺人、偷盜案不斷。傳奇市長朱利安尼(Rudy Giuliani)上任之後,第一件事情,就是宣布對紐約所有違規行為(還不是犯罪喔),採取零容忍政策,只要抓到街頭塗鴉、地鐵逃票、持有大麻…一定嚴辦。

這個政策一開始遭到紐約市民強烈抗議──像有人會說,不就是塗鴉嘛?這麼多的警力,不去抓銀行搶匪,用來清塗鴉幹嘛?但是,這個看起來有點「搞錯重點」的做法,最後卻奏效了--朱利安尼8年任期,紐約市的犯罪率,降低一半。

原來,朱利安尼援用了犯罪學上的「破窗理論」:有膽子破壞平衡、砸破第一扇窗戶的人,其實是少數。因為人類的潛意識會根據周遭環境去調整自己行為,假如身在髒亂的環境,舉止就容易隨便;但假如身在乾淨有序的場所,行為就會跟著規矩起來。

所以,朱利安尼干犯眾怒,用鐵腕將紐約市變成一座乾淨、有序的城市,是為了向這個環境中的每一個人釋放訊息:請你守規矩。

 

企業安全,在防微杜漸

朱利安尼治理紐約的經驗,告訴每個企業管理者一件重要的事情:糾正看來不起眼的小錯,可以間接遏止大型過失。

培養員工警覺心,塑造乾淨有序的安全文化,一來有效降低業務出錯率,二來是能夠防微杜漸企業內部犯罪,三來,進一步創造企業競爭優勢--因為當你成為怎麼樣的公司,釋放怎麼樣的訊息,就會吸引到怎麼樣的客戶。特別是高端廠商,既然看重自身安全,自然會格外重視合作對象的安全管理水平。

無論是業界流行的國際安全標準,還是跨國企業的內部安全管理,首重強調的,都是企業整體的安全意識層級。想要贏得客戶信任,必須先打造企業的安全文化,畢竟,一個安全管理水平普通的公司,拍胸脯保證客戶個資不會遭竊,是很難讓人信服的,不是嗎?

 

迎接全民狗仔!從路易莎咖啡和永采烘焙坊,談新媒體時代公關應對策略(下)

by 黃逸卿 Echo Huang 黃逸卿 Echo Huang 無迴響

通常,我會建議企業,在任何消息正式對外公告前,都要先進行內部評估:這回能夠承擔的風險有多少?假如遭遇少部分人反對,要怎麼處理?假如社會反撲,風險管控的SOP又是什麼?

 

媒體關係經營專家 | 黃逸卿

迎接全民狗仔!從路易莎咖啡和永采烘焙坊,談新媒體時代公關應對策略(上),我們談到路易莎咖啡和永采烘焙坊兩起新聞有兩個共通點,反映當今的媒體現況,也提醒了今天的企業主,面對危機時務必遵守的黃金守則。

這一篇我們更深入地來談,企業因應公關危機的四大步驟。

Step 1 : 事前預防,讓媒體風暴止於「單一事件

企業平時管理,指派工作以及行政程序,都必須在合理、合法的範圍內。

千萬不能輕慢這個基本功,特別是現在職場的年輕工作者,多半屬於「工作權益覺醒」的新世代。不像上一輩台灣人標榜埋頭苦幹、忍氣吞聲,這一代年輕人,清楚而且嚴格捍衛自己的工作權益,擅長攻擊、封殺所謂的「慣老闆」;所以,企業管理者平時的經營和工作交辦,不能時時為員工著想,至少任務指派也要合情合理。

事前防範的工作有多重要?讓我們想像一下,假如永采烘焙坊用line要脅員工的截圖在爆料公社傳開,大家都還在「看風向」的時候,其他永采員工跳出來幫老闆說話,結果會不會不一樣?

當然會。但可惜現實往往不如想像美好,永采烘焙坊事件爆發後,姊妹本店和父親日本料理店的負面消息一件一件爆發,更多受害勞工跳出來說話,大批網軍湧入永采烘焙坊的臉書,短短幾天就灌爆超過了15,000筆一顆星負評,不久,勞工局祭出裁罰上限100萬元,最後烘焙坊只好黯然停業。

Step 2 : 發布消息前,請先做好公關危機演習

至於平時細心經營、年輕族群間的人氣咖啡館路易莎來說,更換乳品的公告,就可以說是單一事件。

路易莎並沒有錯──更換通過檢驗的牛奶,嚴格來說並不犯法呀。更換乳品的公告,平心而論,出發點也是良善的:企業內部的決策,可以選擇公告或不公告,今天路易莎選擇公告,也是秉持對消費者負責的信念。

路易莎唯一犯的錯,就是它缺乏「新聞敏感度」,而且事前沒有做公關風險管控

顯然的,路易莎在消息公布前,低估了「味全」兩個字在台灣社會的負面觀感,誤以為頂新餿油風波已過,或沒有預期會有這麼大的反對聲浪,以至於在消息傳開、引發眾怒後,24小時之內,做出180度政策大轉彎

路易莎咖啡味全鮮乳公關危機

路易莎咖啡於網站公告不再使用味全鮮乳

通常,我會建議企業,在任何消息正式對外公告前,都要先進行內部評估:這回能夠承擔的風險有多少?假如遭遇少部分人反對,要怎麼處理?假如社會反撲,風險管控的SOP又是什麼?

這次路易莎這個年輕品牌算是學到了重要的公關課,但是我認為,在乳源不穩的問題沒有解決下,他們可以預先思考的公關風險是:如果未來哪一天你真的必須用到味全,該怎麼辦?

Step 3 : 公眾意見,決定公關處理方向

若公關危機不幸爆發,通常我會建議企業主的大原則是:站在媒體的角度,而不是自己的角度去思考處理。

我知道你是對的,我也知道,你覺得委屈,但,沒有鄉民(廣大消費者)想聽。

第一時間,最好負責人能正式面對鏡頭,管它事情自己錯的多還是少,先公開道歉再說(媒體都會等待這個畫面,缺了這個畫面,媒體多半發稿時會傾向負面評論),接下來就須做出有說服力、有誠意的解釋,而不是情緒性的保護自己。

永采烘焙坊在這次風波中,負責人始終神隱,委由法務對外發言,而情緒漲滿的民眾,不會只滿足於法務的對外發言,風暴因此容易延續。對媒體來說,沒有事件主角的場面,雖然相對發言安全、也讓人覺得缺乏誠意。

這類的新聞事件,事主通常必須出面以示負責,風波才容易平息;如果擔心負責人面對鏡頭失控,律師不妨幫忙擬個道歉稿、讓事主照著念,唸完後再請律師回應媒體詢問,這樣的危機處理會比「神隱」好太多了。記得,當「理」、「法」站不住腳了,至少「情」這塊要顧好。

Step 4 : 捅出20公分的洞,用200公分的誠意彌補

假如今天你是永采烘焙坊的負責人,你會怎麼做?

除了道歉、止血,和平息眾怒的說詞,我的建議是,一定要「拿出更大的誠意」,去彌補平常累積的過錯。

道歉和彌補一定要積極,做好做滿。建議作法是,在第一時間出面道歉時,可以公告歇業3-5天,讓內部重整反省,順便爭取反應時間,然後主動跟社會大眾報告反省內容,以及相應的經營調整。

沉澱後重新開幕,不妨捐出一星期收益捐做公益──表示誠意,就能挽救生意。就像這次黑心冬瓜茶磚風波,中鏢的丸作食茶,祭出三天飲料免費喝,反而帶來排隊人潮,是一個將公關危機,化作事業成長契機的好例子。

經營事業要做好,做滿,彌補過錯也是。雖然不能盡善盡美,但在掌控範圍內的,就務必做到滿出來。

總言之…

新媒體時代,也是全民狗仔時代,當廣大消費者同時也是企業的爆料者時,就顯示出企業在公關風險的因應上,技術與觀念的重要性。

整體來說,這不是一個你認為有理,就一定站得住腳的時代,有時候,就連政府政策、司法判決,也會跟著輿論風向走。輿論不一定正確,卻反應「市場」的消費者心聲,還有你的企業無形價值,因此,企業管理者如果可以公開面對、誠意負責,站在媒體立場去評估反應,公關風險就能順利打住,說不定,還能成為企業成長的契機。