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迎接全民狗仔！從路易莎咖啡和永采烘焙坊，談新媒體時代公關應對策略（上）

2017-03-15by 黃逸卿 Echo Huang 黃逸卿 Echo Huang 無迴響

過去，報紙、廣播與電視等「傳統媒體」是社會的資訊提供者，由少數的記者、編輯、主持人篩選並提供新聞。但是，在這個幾乎全民（特別是35歲以下的「滑世代」）都掌握訊息（新聞）發布管道的「新媒體」年代，一支手機，一張照片，一張通訊軟體的對話截圖，就足夠成為一條圖文俱足、傳播無遠弗屆、轟動社會的「即時新聞」…

媒體關係經營專家 | 黃逸卿

這一陣子，網路上討論熱度最高、引發連鎖反應最大的新聞，大概就屬台中烘焙坊「永采」欺壓勞工，和連鎖咖啡店「路易莎」公告更換鮮乳，這兩起事件了。

乍看之下，這兩起事件非常不一樣：

一個事主是台中精華圈貴婦烘焙坊，一個事主是平價人氣咖啡店。

一個事由是慣老闆壓榨勞工，一個事由是咖啡店更換產品乳源。

一個事後被連續揭露惡行惡狀，一個事後馬上公告撤銷決定。

看起來，八竿子打不著邊。

是嗎？

其實，這兩個新聞有兩個共通點，不只反映當今的媒體現況，也提醒了今天的企業主，面對危機時務必遵守的黃金守則。

第一點：新聞「踢爆」的來源，都不是傳統媒體記者。

永采烘焙坊事件，是離職工讀生將老闆在Line通訊軟體上威脅索賠的遭遇，PO上臉書知名社團「爆料公社」，引發網友熱議撻伐。而路易莎咖啡更換鮮乳事件，則是網友用手機拍下路易莎店裡的公告，在批踢踢的「八卦版」上用手機PO出「味全與路易莎咖啡簽約合作」為名的文章，被鄉民瘋狂推爆。

永采離職的工讀生將老闆在Line通訊軟體上威脅的遭遇PO上臉書社團爆料公社

網友在批踢踢上發表一篇「味全與路易莎咖啡簽約合作」為名的文章，被鄉民瘋狂推爆。

你發現了嗎？這兩則新聞裡，都是在新媒體上（臉書、批踢踢等社交平台）發動的，媒體平台上的討論，幾乎主導整件事件發展走向。

在過去，報紙、廣播與電視等「傳統媒體」是社會的資訊提供者，由少數的記者、編輯、主持人篩選並提供新聞。但是，在這個幾乎全民（特別是35歲以下的「滑世代」）都掌握訊息（新聞）發布管道的「新媒體」年代，一支手機，一張照片，一張通訊軟體的對話截圖，就足夠成為一條圖文俱足、傳播無遠弗屆、轟動社會的「即時新聞」。

新聞發生在無時無刻，在廠商和消費者的每個接觸點，在實體店（路易莎咖啡事件）、在消費者家裡（如部落客拆箱文），甚至是街上（如宅急便送貨員被痛毆事件）。

這將我們帶到下一點。

第二點：這不是一個企業認為自己有理，就一定站得住腳的時代。

「全民狗仔」的今天，要不要上新聞，要用什麼方式、什麼姿態、在哪個時間點上新聞，已經不是企業可以完全掌控的事了。

而網路上網民、酸民的輿論走向，更是企業管理者沒有辦法控制的──而且，沒錯，輿論不一定正確，雖然如此，從現實層面考量，輿論代表著大眾觀感，連帶影響辛苦建立的品牌價值，所以，企業經營者絕對不能輕忽輿論。

要將輿論納入公關操作裡頭，將它導往對你有利的方向，才是公關工作的本質和初衷。

網民輿論的走向，能載舟，亦能覆舟，不再是少數人可以控制的

新媒體時代，企業公關危機處理怎麼做？

全民狗仔時代，你的消費者也是你的爆料者，企業要如何因應公關危機呢？

會出現公關危機，代表某個環節出了問題，要徹底解決，就得一一檢查、對症下藥，沒有所謂的標準SOP。話雖如此，根據我在新聞界的多年經驗，還是可以找到一個處理的模式。

以下這四個步驟供大家參考：

Step 1 : 預防 | 事前預防，讓風暴止於「單一事件」
Step 2 : 演練 | 發布消息前，請先做好公關演習
Step 3 : 風向 | 公眾意見，決定公關處理方向
Step 4 : 彌補 | 捅出20分的洞，用200分的誠意填回來

在下一篇迎接全民狗仔！從路易莎咖啡和永采烘焙坊，談新媒體時代公關應對策略（下），我們繼續用永采烘焙坊和路易莎咖啡的例子，詳細說明這四個步驟的作法！

內容行銷不是說故事行銷(人類史上的西元1900年)

2017-03-07by 胡芷嫣 Morgane Hu 胡芷嫣 Morgane Hu 無迴響

講到這裡，你發現了嗎？米其林指南符合所有「內容行銷」的要素：「自營媒體為平台」「持之以恆地生產」「有價值的內容」「吸引目標客群一再前來」，最後達成「價值交換」的過程．．．

品牌敘事專家 | 胡芷嫣

事實上，很多人沒有搞清楚，「內容行銷」和「故事行銷」其實不是同一件事情。更精確一點說，故事行銷，不過是內容行銷的其中一種方法而已。怎麼說呢？讓我們先來弄懂何謂「內容行銷」吧！

顧名思義，內容行銷是以「內容」為行銷主軸素材的一種「策略」。以前企業要觸及消費者，必須要在主流媒體下廣告、搶通路、拜訪開發客源…，這些要「砸碎小豬撲滿」下重本的行銷，現在，跟著自媒體時代來臨，已經完全不一樣了──

因為內容行銷，是以自營媒體為平台，透過持之以恆地生產有價值的內容，吸引目標客群一再前來、進一步產生價值交換（如消費）的「過程」。

「內容」包含的範圍非常廣，一張隨手自拍照片，一篇精心撰寫的文章，一段網美直播影片，一本深度年度報告，一部大成本製作的微電影（如Burberry慶祝160年、斥資4億台幣拍攝的The Tale of Thomas Burberry），都是「內容」涉及的範圍。

因此，內容行銷進可攻退可守，既適合資源富足的大企業，又適合”growing-big”新創的行銷策略。

人類歷史上的1900年．．．

其實，上面那段話，有一點說錯了。

內容行銷並不是跟著自媒體時代而降臨的新玩意。大家都還記得那個白白胖胖的米其林（Michelin）輪胎吧？這間法國輪胎製造商，早在距今117年前，就使用了內容行銷的技巧，讓他們在往後的100多年稱霸全球。（直到2007年日本普利司通（Bridgestone）取得F1賽事獨家贊助而在全球銷量上奪走第一名寶座）

1900年，米其林做了什麼？

1900年，在人類第一輛商用汽車Benz出現後第12年，和齊柏林發明首艘飛船同年，當時地表最強輪胎商米其林輪胎公司，進行了一項同等的人類發明創舉：免費發送35,000份、厚達400頁的「米其林指南（Le Guide Michelin）」。

米其林指南：內容行銷之祖

是的，你會疑問，米其林指南裡面，都是旅館、餐廳、加油站的資訊，跟輪胎完、全、無、關啊？但我要說的是，「無關」，正是「內容行銷」的精髓所在。

米其林輪胎公司之所以發行「米其林指南」的原因，是因為看好汽車旅行的前景，他們的邏輯是：這些有車的人，開車去玩的次數越多、里程越遠、輪胎磨損越快、米其林輪胎的銷量就越好。那何不試試看呢？

所以，米其林兄弟投注心力，從各處蒐集林林總總他們所能想到的，對「目標客群」「有價值的」「內容」，包括地圖、中途住宿旅館、美食餐廳、汽車修理情報……等等，將它免費發送給客戶，鼓勵他們安心上路…不是，是快樂出門平安回家。

人類歷史上第一本米其林指南 / Michelin.com

事實上，米其林指南也不能說和輪胎完全無關。有紅色指南之稱的米其林指南，從包裝到內容，其實都在傳達它的品牌精神：優雅、高尚地開車去玩。別忘了，1900年距離人類第一台商用汽車不過12年光陰，你認為哪些人擁有自己的小汽車呢？這個品牌訴求，當然，是針對歐洲上層階級設定的。至今，米其林指南已經117年了，仍然是美食饕客心中的頂級聖經。

到這裡，你發現了嗎？米其林指南符合所有「內容行銷」的要素：「自營媒體為平台」「持之以恆地生產」「有價值的內容」「吸引目標客群一再前來」，最後達成「價值交換」的過程。這就是為什麼，米其林指南被稱為是內容行銷始祖。

故事，是一種內容啊

那什麼是故事呢？在研究故事的複雜繁複理論中，關於故事的定義眾說紛紜，公說公有理，婆說婆有理。在這兒，我只說「故事」公認最經典的定義：有角色、有事件、有情節主題的連貫內容。

之後我們會再談更多有關故事行銷的細節，但就這個文章主題來說，你只要知道故事和內容嚴格所指的不同就可以了：「米其林指南」裡頭的生素材（material），是廣義的「內容」，而我這篇文章告訴你米其林指南誕生的來龍去脈（有人、時、地、事件和主題），就是狹義的「故事」。

「故事」是一種「內容」，換句話說，故事行銷，只是內容行銷的一種。

也因此，企業主，或行銷主管們，當你的企業要開始做「內容行銷」的時候，別再把自己局限在「故事」的層次中了。請記得：與其編造根本不存在的「故事」，搞懂自己的品牌核心精神、創造能一直吸引目標客群回流的「有價值內容」，才是你最應該做的事情。

故事行銷同場加映:

2016年Burberry 慶祝品牌160年耗資四億台幣拍攝的微電影，在youtube破千萬人次觀看:

現有員工就是最佳法務？資深專家告訴你優秀法務的4大特質

2017-03-04by Xilienz Editor Xilienz Editor 無迴響

兼具法律思維和商業思維，擅長換位思考，以方便他站在企業效益的角度，在法律、業務、管理三個核心層面切換…

除了成立初期的公司設立和會計以外，微型企業一開始也許不會遇到太多有關法規法令遵循的問題，然而，只要企業成長到中小階段，開始有合作契約單位、中介機構，甚至開始政府部門交涉時，就迫切需要一個通曉法規的法務／法遵，受過專業法律思維訓練，確保內外都合於法規，而且主動為企業創造機會。

如果你正打算尋找優秀的法務人才，或者正苦惱找不到適合的法務人才，那麼這篇文章，或許就是你尋找已久的答案。

尋找優秀法務

企業應該尋找具備什麼特質的法務呢？

「經驗」當然是先決條件。經驗會讓一個菜鳥法務了解，法律不是用來打業務臉的硬梆梆條文，並且了解企業團隊合作的重要價值。

其次，就是能兼具法律思維和商業思維，擅長換位思考，以方便他站在企業效益的角度，在法律、業務、管理三個核心層面切換，和業務部門和經理階層之間，就交易、經營、財務等問題進行溝通、折衝協調。

除此之外，最好還熟悉產業型態和商業生態，並且具備談判、溝通協調和危機處理能力。

以上特質/能力，符合兩點就可以說很不錯了，假如符合上述四個條件，那麼，就企業的角度來說，正是萬中選一的優秀法務人才。

法務人才的資歷和薪資條件

然而，我知道，優秀法務人才，哪有這麼好找。擁有多年專業經驗，能切換思考角度宛如切換空調溫度，既能防守又能進攻的法務人才，特別是資深法總（法務總監），薪資少說都在10萬以上。

那麼一個法務專員如何？就一般業界情況來說，法務專員薪資約5萬，多半已粗具1-2年相關經驗。法務專員On-board後，需要大約半年的調適熟悉期，約1年後才能獨自進行專案，至少3年後，才能擔綱法務主任，繼續累積3-5年經驗，再慢慢晉升到更高的崗位。大概10-15年的打磨與累積，才能晉升閱案無數、兼顧內外又能獨當一面的企業法務總監。

一個能獨當一面、防守間進攻的法務總監，至少要10年專業經驗。

善用企業培訓，現有員工可以是你的最佳法務

若資源有限，或真是找不到法務人員，其實還有一個辦法：內部培訓。

大型企業內部的法務部門，自然有專屬企業內部培訓的固定課程與SOP，平時提供員工訓練，確保企業第一線人員（如業務、客服、HR等等）具備足夠且實用的法律觀念知識，在簽訂商務合約，或應付消費者投訴等情況時，能獨立自主、合情合理地處理。

假如沒有怎麼辦呢？建議可以和提供類似課程的法務顧問合作。像是Xilienz便提供完整的內部培訓服務，範圍涵蓋業務、客服、人資、執行或運作、個人資料保護，乃至帳務催收、信用評比，都可以依企業的需求，提供客製化的培訓方案。

或者，最後一個選項是，讓你的企業人員「邊打怪邊練功」──這當然不是一個理想的情況，我也十分不推薦這個做法，因為一失足可能造成千古恨，代價將是賠上整個企業。

最頂尖的法務，是和企業並肩作戰的隊友

總言之，一個優秀頂尖法務的養成，需要時間、學習和多元經驗，是一個無法「打折」的漫長昇華過程。不管是要投入資源聘用優秀法務，或是選擇和外部法務顧問長期合作，企業主們要記住的一點是：最頂尖的法務，是和企業並肩作戰的隊友。我們都和企業目標一致，隨著企業的發展和創新，更新自我，和企業一起成就偉大事業。

用樂高，打造成功優質的企業團隊！

2017-03-03by admin admin 無迴響

在當今這個複雜系統的世界裡，沒有專家存在；這便讓人反覆琢磨：「經理人即專家」的典範，是否成了和當今複雜系統抗衡的自然回應。…

什麼是樂高認真玩Lego Serious Play？樂高認真玩可以怎樣幫助企業客戶？

樂高認真玩這套方法工具，可以從三個面向，幫助企業主打造更優質的企業團隊：

1 . 超脫 20 ／ 80 會議，創造投入性

2 . 引導釋放新知識

3 . 打破慣性思考

這個順序排列是有原因的。首先，企業經理人必須先打破20／80會議氣氛，將會議打造成每個參與者都能投入、貢獻所能的場所。接下來，經理人必須引導、釋放每個人的潛能。這麼一來，最後就能打破慣性思考，發掘意外的新想法。

現在讓我們更深入了解，樂高認真玩Lego Serious Play如何在這三個層面打造更完美的企業團隊。

1. 擺脫20/80會議，創造投入性

一般來說，大部分企業內部會議是由一、兩位資深人員和（或）會議召集人來主導會議進行，這些享受開會的20% 參與者，通常會占去 80% 的會議時間，因此稱作 20/80 會議。更糟的是，這些人在解決會議中提出的問題上，通常只貢獻 70% 至 80 % 的潛能。剩下 80% 參與者的貢獻則又更少，可說是微不足道。不僅如此，還會產生負面情緒──可能在會議之後，將負面情緒帶到工作中。

總是浪費大量時間，注意力渙散、思考力低落的20/80會議，是時候該淘汰了。

20/ 80會議的互動方式，將導致「一人主導會議」的低品質結果，以及專注力低落的下場。參與者創造的新知識極少－－或者根本沒有，因此，得不到新的解決辦法，甚至還可能會摧毀價值。

經理人和領導者有創造 100 / 100 會議的必要，讓每位參與會議的人，貢獻所有潛能──發揮 100%的效能。

2. 引導釋放新知識

經理人必須釋放三個部份的潛能：會議室裡的知識、產業系統知識、聯結企業組織與個人目標。

（1）會議室裡的知識

知識是改變經理人角色的第一個部分。現今可取得的資料跟資訊往往過目就忘，遠遠超過一個人可應付的程度。我們常常沒有自覺，自己其實擁有某些主題的相關知識。因此，每當幾位聰明人急於貢獻個人見解，卻不懂得如何將見解建構成具體的解決辦法時，充分揭露每個人分享的內容，就成了經理人的職責──引導釋放新知識。

這項挑戰更令人怯步，也更耐人尋味：人常常不自覺自己知道哪些事。會有這種現象，跟我們複雜的大腦有關；部分所知深植記憶層，但其他元素會分別儲存於不同的腦皮層區域，甚至儲存於大腦記憶中心的海馬迴。因為我們無法確知自己究竟知道多少事，所以也常對所知渾然不知。

現在我們知道的是：想要創新並改變企業與活動，必須活化更多個人知識，找出隱藏且令人驚豔的模式。而且，如果我們想用力改變個人或團體活動，就需要了解所知，分享知識。唯有做到這點，才能引導釋放。

（2）產業系統知識

經理人的第二項任務，是解鎖企業對產業環境的了解，包括：持續性地塑造企業文化，建立組織需求的探究、判斷、回應過程。

過去幾年，領導者的挑戰是在簡單系統獲得成功，如今已不再如此。當今的複雜系統，雖然稍有挑戰性，仍提供了讓資訊有條理的機會：個人可以基於對資訊的了解，做出分析、回應。

在複雜系統的世界裡，沒有專家的存在；這便引人反覆琢磨：「經理人即專家」的典範，是否成了和當今複雜系統抗衡的自然回應。然而複雜系統具突發狀況的特質，使經理人和員工不能再用無效的方式蒐集資訊。必須探究系統，從中學習，然後做出回應。

（3）聯結企業組織與個人目標

終於，經理人剩下解鎖聯結的任務：解鎖企業組織與個人目標之間的聯結。

當經理人能夠創造企業組織與個人目標之間的聯結時，雙方關係將會更加緊密；使企業更成功，員工更滿意。聯結目標，創造相近的追求目標，能讓所有參與者，包括顧客，之間的關係更緊密，對大家都有利。

3. 打破慣性思考

人，傾向尋找和自己所知符合的模式，然後堅守這個模式。人都會找到支持自己的資訊，可惜的是，也會下意識忽視令人不安的訊息。這會讓我們錯失良機，去發現有價值的奇特模式。

典型案例為Christopher Chabris和Daniel Simon的《為什麼你沒看見大猩猩》實驗。這是一個針對選擇性注意概念的研究，實驗裡，觀察者會看一段影片，兩組籃球員各傳一顆籃球，然後觀察者要計算白色組的傳球次數。

參考影片：

影片進行到中段，有位打扮成大猩猩的成人，大剌剌地走到兩個圈圈中間，搥打胸脯並作勢吼叫。實驗結果令人驚訝，僅少數幾位觀察者察覺大猩猩的出現。多數人對大猩猩視而不見，是因為一心專注於計算傳球次數。

這種選擇性注意，很像柯達公司因為忽視數位攝影市場而衰落的原因；或是百視達（ Blockbuster ）不敵Netflix的部分原因。然而，這並非近期才出現的現象， 1878 年英國郵政總局總工程師普利斯爵士（ Sir William Preece）曾說：「美國人需要電話，但英國人則不然。我們有足夠的郵遞員。」很明顯地，他專注在錯的資料上。

因此，經理人的最後一項挑戰，正是協助團隊成員，打破慣性思考模式。帶領大家從第一個可接受的辦法，以全面、多元的角度多思考一遍，然後，你就會看見意料之外的新模式。

更完整內容請見: Building a Better Business Using The Lego Serious Play Method正式授權繁體中文版，2017年3月出版：《樂高認真玩：打造成功優質的企業團隊》

本文內容&照片：洪圖出版提供

Lego Serious Play : 搞懂樂高認真玩

2017-03-03by 孫保忠 Steven Sun 孫保忠 Steven Sun 無迴響

這套工具特別適合應用在商務領域，它之所以被設計發明，就是協助企業加強商務表現。．．．

風險與安全管理專家 | 孫保忠

你玩過樂高嗎？曾經用樂高蓋過什麼呢？一艘艦艇，一個太空船，還是一棟樓房？假如我告訴你，世界各地的企業正在用樂高磚塊，幫助他們打造並且鞏固現實裡的企業王國，你相信嗎？

這是真的。他們用的方法，就叫做「樂高認真玩（LEGO® SERIOUS PLAY®）」。

這是由瑞士洛桑國際管理發展學院（IMD business school）教授Bart Victor和Johan Roos，以及樂高官方教育中心（Lego Education）總監Robert Rasmussen三位商管與教育專家，花費近10年的時間，齊心協力研發的方法架構。LEGO® SERIOUS PLAY®推出至今15年，概念理論已獲得無數案例印證成效，風靡全球，陸續為歐美各大企業、高等教育引進使用。

LEGO® SERIOUS PLAY®是什麼？將遊戲變成一種溝通方式。

柏拉圖說，在一個小時的遊戲裡，你能了解一個人的程度，會比一輩子的對話要來得多。（“You can learn more about a person in an hour of play than you can from a lifetime of conversation.）

樂高認真玩LEGO® SERIOUS PLAY®，就是將遊戲變成認真溝通的方式。

它將樂高磚塊由「玩具」昇華為一種獨特的溝通思考「工具」，可以讓使用這個工具的人，更自由地發掘潛力、分享看法，組織個人故事，解放內在能量；也可以讓使用這個工具的群體，更有效地想法激盪，打破慣性思考，突破盲點，創造積極共識。

重點是，這套工具特別適合應用在商務領域──畢竟，它當初之所以被設計發明，目的就是為了協助企業加強商務管理表現。不管是年度會議、Business Plan、風險評估、新產品測試或Team Building，當企業需要成員揮灑有價值想法、卻又亟需避免群體盲點的重要場合，正是樂高認真玩能夠發揮最大價值的時候。

Lego Serious Play 藉由人性中的遊戲本能，在總是死氣沉沉的會議中灌注活力，而且還能大幅刺激成員思考和表達，創造絕佳會議結果。(Photo: Jenni Douglas)

LEGO® SERIOUS PLAY®如何進行？動手蓋出自己的想法。

樂高認真玩的時間長度，可以依據不同需求，由簡到繁，從三小時到三天都可以。最基本的規則是，每個人在一定時間之內，針對會議主題與引導師要求，「蓋」出自己的想法，並且用一個故事說明分享。這個規則看似簡單，卻已經印證可以有效促進群體溝通，更全面進行局勢分析，而且，還能透過「在有限時間內動手做」的遊戲設計，進入每個成員的創意潛意識，釋放前所未有的強大思考能量。

參考影片：

LEGO® SERIOUS PLAY®的靈魂要角？方法引導師與工作坊設計者

最後，一個成功的樂高認真玩，還有一個不可或缺的靈魂元素：LEGO® SERIOUS PLAY®官方認證的引導師（Facilitators）。

每個引導師，都是通過LEGO® SERIOUS PLAY®官方嚴格訓練、持有合格證照的專家。他們是樂高認真玩的精神大使，也是來自各個不同領域的專業人士；他們懂得如何結合自己的專業，帶領不同性質的樂高認真玩，並適時提供協助，釋放每個成員的思考能量。

可以說，引導師是每一場成功的樂高工作坊的靈魂。而Xilienz顧問團隊裡，有多人擁有LEGO® SERIOUS PLAY®方法引導師與工作坊設計者認證，並且專精於商管領域，可以依照企業年度會議、人員培訓或決策制定等各種需求，設計不同的工作坊，歡迎預約體驗LEGO® SERIOUS PLAY®方法，我保證，一定有意想不到的斬獲。

進擊的法務：為什麼企業長期合作的對象應該是法務顧問，而不是法律事務所？

2017-02-28by Xilienz Editor Xilienz Editor 無迴響

優秀法務的第一堂課：為公司創造最高利益，比贏得官司重要….

法務的工作究竟是什麼呢？成天埋首在一塵不染的辦公桌前，拿著放大鏡對滿坑滿谷的法律文件（大部分是合約）字句斟酌？老是擺著一張臭臉，把業務部明明能為公司帶進收入的案子，毫不留情地駁回？

大部分的法務，都好像門神一樣，渾身上下散發一種嚴肅寡言、難以親近的氣質，讓其他人退避三舍，中午不想找他一起吃午餐，對吧？這是因為，法務確實是門神──不，與其說是門神，不如說，是企業的「守護神」。

企業法務的守備範圍

風險有兩面，法務工作，也有積極面和守護面，一般認知中的企業法務工作，最主要是在當中的守護面。

就這方面來說，企業的法務們要負責檢視企業所有與法律有關的事務，舉凡來自四面八方的部門契約、人事行政、糾紛調解、甚至經營策略，都是企業法務的「守備範圍」。明察秋毫的法務，必須逐字逐句地檢查每個項目是否符合法規，搭配靈敏的鼻子，在看似合理無害的契約裡，嗅出暗藏的風險。

我們的圭臬是，預防甚至治療，寧可在事前多花點工夫，去防備「紙袋破掉」的可能性，也不願在紙袋破掉以後，再浪費時間去收拾滿地原本可以避開的風險，白白花費人力和成本。

訴訟：守備範圍的最後一道防線

最不樂見的「紙袋破掉」情況之一，就是訴訟。一般來說，大部分的訴訟案件會由企業委託給外部律師事務所，但我遇過部分企業法務還肩負打訴訟的任務──嚴格來說，「訴訟」仍算在法務的「守護」範圍，所以這其實有它的道理。

但不可否認的是，訴訟確實是一個耗時耗腦的漫長過程，外部的法律事務所，因業務緣故，經常接觸各式訴訟案件，浸淫日久，熟能生巧，因此，在訴訟蒐證等方面的功力非常深厚。此外，就可運用時間、人力資源、案件經驗和訴訟技巧來說，外部的法律事務所條件都會比內部企業法務要好。

但訴訟畢竟是法務守備範圍中的最後一道防線，是在做好萬般防護措施但紙袋仍不幸破掉後，將麻煩減至最低的緊急手段。除了少數專門靠興訟獲利的不良示範，訴訟通常是一般企業在無計可施的情況下，才會採取的選擇。這也是為什麼，企業應該「長期合作」的對象，是法務顧問，而不是法律事務所。

優秀法務都深諳「官司輸贏一時，企業利益一世」這個道理。

法律事務所無法給你的：進擊的企業法務

那麼，企業法務的積極工作包括有哪些？我認為最主要有三點：

教育訓練，積極糾錯
最基本的工作，是定期在企業內部進行培訓，主動加強員工法律觀念。HR、業務、行銷…等第一線人員，最好平時都具備基本的法律概念，以免在節奏飛快的商務日常運作中，無意間鑄下難以收拾的錯誤。
風險有兩面性，法務也是
法務在看似合理無害的契約裡，嗅出暗藏的風險，同時也要在看似中立的法律中，嗅出商業契機，和業務行銷團隊合作出擊，為企業主動創造利益。
「我們是律師，同時也是生意人」
一個進擊的法務，必須瞭解公司整體營運、產品業務、產業環境和公司願景，法律知識則是他用來協助企業達成合理目的，「具有強制力」的工具。

總言之，優秀法務的第一堂課是：為公司創造最高利益，比贏得官司重要。如何運用法律讓交易合作更順暢，為公司創造最大價值，才是法務存在的意義。企業法務不只是「守護神」，他應該是經營、決策的一部份，也就是我所謂的「進擊的法務」。

因為一個客服口誤…害企業賠上百萬

誰需要法務顧問？嗯，微型企業一開始也許不會遇到太多有關法規法令遵循的問題，但跟著公司成長，一旦企業成長到中小階段，開始有合作契約單位、中介機構，甚至開始政府部門交涉時，就迫切需要一個受過專業法律思維訓練、通曉專法的法務／法遵。

另外，一般to C的商家（尤其是倚賴網路等非傳統通路的電商），業務流程、合約簽訂和員工平時應對，是否都具備基本觀念、符合商業法規，其實非常、非常重要。但大多數企業沒有發現這點。為什麼？因為「紙袋破掉」的例子目前還不多，但這種案例，通常都是「不破則已，一破驚人」，我就親手見過因為客服一個小口誤，引發消費者糾紛，使公司賠上百萬的慘痛案例。

如果一時之間還無法負荷一名in house法務，不妨考慮和法務顧問合作。先為內部員工進行定期培訓，做好防範第一步。法務顧問還可以依照需求，提供契約、糾紛處理、法律風險診斷等個人化服務，是面臨到法務需求但尚力有未逮的企業主，一個十分合理的選擇。

公關工作的價值，和企業公關顧問的3大優勢

2017-02-20by 黃逸卿 Echo Huang 黃逸卿 Echo Huang 無迴響

企業主和資歷豐富的公關顧問合作，不僅能免去每月沉重人事支出，也能擁有一個和企業隨時互動、待命的公關顧問。這個人將深度了解你的企業和產業型態，當企業需要時，反應立即而精準，是經營者「成本最小、效益最大」的投資．．．

媒體關係經營專家 | 黃逸卿

公關們都在做什麼？維持漂亮形象、對著鏡頭說話、社交跑趴、辦宣傳活動？嚴格來說，這些都對，也都不對──它們只是「公關」這門專業裡，被一般大眾看見的表面一小部份。

公關工作底子裡的功夫，其實要比一般人所看見的，要深厚得多。

「公關」的意思是公眾關係經營，他們代表企業與外界對話，維持公眾關係。因此，公關形象即代表企業品牌形象，公關工作做得好，品牌的公眾認同也會隨之提高。

基本工練好後，資歷更深、功力更高強的公關，也將化身企業的耳朵和眼睛，她不只是企業對外的傳聲筒，還能夠來回往返，幫助企業看見最宏觀的市場結構，聽見最幽微處的消費者心聲。

所以，公關，就是企業和外界最貼心的溝通管道。在過去，要做到這件事情最有效直接的途徑，就是透過媒體，這也是為什麼一般人和不少中小企業經營者，對公關的印象要不就是辦活動，要不就是在公司出事的時候，出來圓場的部門，因為那都是「會上電視」的公關工作的一部分。

但是剛剛說，好公關的功夫不只上電視如此而已，好的公關，可以幫助企業了解產業生態，評估市場趨勢；為企業主維持對外關係，經營媒體；還能夠幫助企業看見風險，發現自身優勢和不足，進而調整策略，追求更高整體價值。

這麼說起來，每個企業都需要公關部門，不是嗎？但並不是每個企業都設有公關部門，沒錯，我也明白，很多中小企業就算有「公關部」，也都僅止於活動、廣告等層面，無法真正發揮一個優秀的公關，可以為企業貢獻的價值。

這就是為什麼，越來越多企業選擇和公關顧問合作。原因可以從四點來說明：

成本：當有兩個選項的時候，選第三個

當小企業規模成長到一定程度，無可避免會開始產生「公關」的需求。（很多中小企業主認為他們不需要公關，但這個想法出自於對公關功能的誤解）

這個時候，中小企業主就面臨一道選擇難題：該不該編列人力，在內部成立公關部門？成立的話，一個資深媒體公關待遇約7萬元，宣傳、企劃、市場分析等人員每名約4到5萬元，算下來，將是每月可觀的人事支出費用，對於踩在浪尖風口上的中小企業來說，不啻是種資源消耗。但要是不成立的話，組織體制不全，像缺了眼睛耳朵，不但無法趁早捉住機會，萬一不幸出了事情，也只能後悔莫及。

思考大師de Bono說：當有兩種選擇的時候，選第三種吧。企業主為什麼不能以外聘的方式，和資歷豐富的公關顧問合作呢？不僅可以免去每月固定龐大開銷，也可以擁有一個和企業隨時互動、待命的公關顧問。這個人將深度了解你的企業和產業型態，當企業需要時，反應立即而精準，是「成本最小、效益最大」的投資。

中立：從外部看問題，看得更清楚

和公關顧問合作，另一個好處，是聽到最「誠實」的答案。

企業內部公關，去解決企業內部的問題，可能會顧及上司情緒、晉升機會、同事顏面…等原因，做起事情來綁手綁腳；外部顧問的絕大優勢，就是第三方的中立背景，不會被組織框架給綁住，傳達100%的事實。第三方公關顧問，利益將和企業主在同一陣線，能夠從企業主的立場出發，創造最大的共享利益。

外部經驗值：引爆企業能量

說實話吧，大部分的中小企業，都處在公司上下忙翻的狀態，從經理階層到一線人員，每個人深陷在原有的計畫項目中。大部分專案負責人甚或經理階層，都沒有時間好好思考公關技巧和風險，更別說有相關經驗了。

一般外聘的公關公司，若只擅長廣告、形象營造，不熟悉新聞媒體面，就無法替企業精準掌握風險；而企業內部再有資歷的公關人事，仍舊是身在企業內部，除了身在組織內部的侷限以外，能夠累積的經驗值和運用的力量，坦白說是有限的。

這個時候，第三方外部顧問的好處又再度浮現了：外部的公關顧問，不但閱歷豐富，手握豐厚外部資源，而且在組織外的位置，吸收匯集產業界各路訊息。只要和對的企業合作，企業內部力量，乘上公關顧問外部的經驗資源，就能發揮驚人的能量。

總的來說，當企業成長到一定規模，就會產生公關需求。一個好的公關不只為企業向大眾傳遞正面訊息，也將成為企業的耳朵和眼睛，幫助你了解產業生態，為你平時打點媒體。

相較於在組織內部成立公關部門，企業選擇和公關顧問合作，可以獲得的三大好處是：低成本，100%客觀，以及豐厚的外部資源。此外，除了一般擅長廣告、形象營造的公關公司，企業主不妨選擇在新聞層面和風險管理上，更有概念與經驗的媒體公關顧問，不但可以為企業進行危機處理，還能主動為企業經營者看見風險，主動出擊，在市場環境的風口浪尖上，踩得穩、準、狠。

在全球市場系統性風險中創造競爭優勢：中小企業主，更要冒一場安全的險

2017-02-15by 孫保忠 Steven Sun 孫保忠 Steven Sun 無迴響

全球化的產業結構裡面，充滿數不盡的系統性風險，市場趨勢、商業環境變幻莫測。無論你是叱吒風雲的跨國大企業，還是老老實實做雨傘的中小企業，都在一個充滿變化、難以預測的環境裡，被風險圍繞著．．．

風險與安全管理專家 | 孫保忠

不少企業主認為，中小企業不需要完整的風險管理觀念和技術。他們覺得，風險管理是那些IT、太陽光電或高風險產業，才要做的事，或者是那些擁有大筆預算、大量資源可以消耗的大企業，才能做的事。

但我要說，這是錯的。

為什麼這是錯的呢？讓我們先思考幾個問題：什麼是風險？風險是好事還是壞事？

從定義上來看，風險是和你有關的不確定性，也就是，1) 可能會發生，而且2) 發生了會影響你的事情。

第一個成立要件和或然率有關。「恐龍復活」是可能會發生的事嗎？也許吧，但相較於「南韓總統改選」，恐龍復活的或然率微乎其微，就算發生了，人類反抗大自然的力量也非常有限，所以，姑且將它歸類到「不可能」。

再來，設想你經營一個雨傘工廠，「南韓總統改選」和「明年會不會發生乾旱」，都屬於上述「可能發生」的分類，但會對你的事業造成較大影響的那一個，就是企業主該注意提防的「風險」。

思考風險的兩面性

接下來，思考第二個問題：風險是好事還是壞事？

繼續設想你在經營一座雨傘工廠。假如明年真的發生乾旱，但你事先完全不知道這件事即將發生，或者你知道了，但仍然對此毫無準備，那麼下場是工廠空轉、資金浪費、庫存過剩…，這個「風險」對你來說，就成了「威脅」。但假如你針對乾旱的可能性預先策畫，準備好應對方案（例如預先挪用一半生產線來接外單，或是研發新產品，推出使用機能布料、抗紫外線又能越曬越白的「美白傘」），那麼這個「風險」於是就成為你的「機會」──你的雨傘工廠不僅能借力使力，還能夠藉此超越競爭對手，創造突破性的績效。

所以，我會回答：「風險」是兩面性的。它可以是對企業有害的「威脅」，同時，也可以是對企業有益的「機會」，取決在企業經營者能否預先看見。

就像羅馬的雙面神祇雅努斯，風險既是威脅，也是機會。(thierry ehrmann)

用風險管理思維，在全球市場系統性風險中創造競爭優勢

21世紀的腳步前所未有地飛快，市場趨勢、商業環境變幻莫測，全球化的產業結構，更是充滿數不盡的系統性風險，例如美國颶風導致陸海空交通堵塞，廠一批必須緊急送達的貨物卡在機場動彈不得，導致千里之外的德國工廠也跟著停擺。這個時候，誰能最快反應過來，誰就是贏家，而那個最快反應過來的人，必定是事先看到風險的人。

無論你是叱吒風雲的跨國大企業，還是老老實實做雨傘的中小企業，都在一個充滿變化、難以預測的環境裡，被風險圍繞著。誰都有可能在全球產業的複雜系統中不慎被絆倒，但只要最先爬起來，就能脫穎而出－－這就是風險競爭。

因此，只要企業經營者做好準備，風險可以是一件好事情，甚至是左右企業命運向上躍昇、抑或停滯沉淪的關鍵轉捩點。所以，中小企業，在這個風險圍繞的商業世界，更應該好好把握，去冒一場安全的險。Xilienz風險管理顧問團隊的使命，就是保護企業避開威脅，主動抓住機會，陪企業一起在這個變幻莫測的世界，做好準備。

用風險管理的角度思考一例一休，以及企業主的應對措施

2017-02-05by 孫保忠 Steven Sun 孫保忠 Steven Sun 無迴響

除非我們樂見台灣經濟一路往下沉，否則，隨著生活水平提高，全職勞工的薪水只會往上漲、工時越縮越短、假期越來越多，另一方面，經營者的人事成本，只會越來越高．．．

風險與安全管理專家 | 孫保忠

台灣2017年的元旦，出現了一股「漲價風」。電影院、滷肉飯、手搖茶、物流貨運，甚至大考中心，都聲稱去年底上路的一例一休導致人事成本上漲，不得不漲價。面對東西變貴、民怨四起，政府言明約談、懲處那些假藉勞基法修法，「趁勢藉故，無合理事由調價的業者」。

媒體喊打，政府約談，經營者只能兩面不是人嗎？從風險管理的專業來看，企業經營者完全可以預防這種窘境。

讓我們用企業主的角度來思考一例一休：

對經營者來說，一例一休代表的是人事成本上漲，而任何經營者（無論營業額和員工人數多寡），只要願意提早思考，就必然會看見，人事成本上漲是全球必然趨勢，差別只在於用什麼形式上漲罷了。增加基本薪資、縮短年總工時、增加國定和特休假日、資方分擔社會福利成本增加…是全球無數先進國家人事成本上漲的共通模式。除非我們樂見台灣經濟一路往下沉，否則，隨著生活水平提高，全職勞工的薪水只會往上漲、工時越縮越短、假期越來越多，另一方面，經營者的人事成本，只會越來越高。

成敗的關鍵在於，身為企業主和經營者，你看見這個趨勢沒有。

人力成本上漲，是全球先進國家的必然趨勢。

風險，就是和你有關的不確定性

風險管理，就是幫助你看見那些和你有關的不確定性（Uncertainties that matter）。

一例一休上路，其實從風險管理的專業角度看來，已不在我們風險管理的嚴格思考範圍內，因為背後反映的人事成本上漲，是一個必然趨勢，很容易預先準備和管理，台灣卻出現這麼多倉促不及、狼狽以對的企業，證明我們的風險管理觀念，還極需要努力。

這次修法漲價風波，在各大企業都紛紛喊苦之間，唯獨晶華酒店一派從容，抓住媒體目光。面對修法上路，晶華酒店宣佈推出工時、薪水、福利都折半的「半職」職位，具體內容、配套方案、流程都設計得完整妥善，臨大軍而輕裘緩帶，看得出來早已預先沙盤推演。當中原因，不外乎是晶華酒店的經營者願意預先思考，看見人事成本上漲趨勢，提早進行規劃，才能將這次風險化為正面機會，不僅牢牢抓住員工和消費者的心，更聰明運用媒體公關，獲得大幅免費宣傳版面，進一步鞏固五星酒店的優雅形象。

如果經營者總是依循發生的事件，站在被動的防守姿態，那麼所有的風險，對企業而言都會構成「危機」；但假如經營者願意先去探索未來，預先思考規劃，你就可以比你的競爭對手更早做好準備，主動出擊。

沒有目標，就沒有風險管理：危機當前，先想想企業核心價值

2016-10-01by 孫保忠 Steven Sun 孫保忠 Steven Sun 無迴響

就如美聯儲委員會主席Janet L. Yellen在2016年12月的加息發布會上的短短一席話，出現了五次「不確定」一樣──在這個充滿不確定的時代，企業經營者，更需要確定核心目標．．．

風險與安全管理專家 | 孫保忠

這幾年從事風險管理的經驗中，我發現企業最普遍的問題，是不曉得自己的核心目標。

專業來說，「風險」就是「和你有關的不確定性」，假如沒有核心目標，每個未來可能性都好像和你有關，結果企業主要不是顧此失彼、疲於奔命，要不就是在瞬息萬變的世事汪洋中，迷失方向。

什麼是目標？企業經營的思考方向

舉個日常生活例子。我擔任兒子小學的家長會副會長，已經很多年了，我發現，每年到了天氣很熱的時候，都會有家長要求裝冷氣，但很少有人可以確定裝冷氣的「目標」。

我的目標是什麼呢？對我來說，身為家長，我的核心目標就是小孩可以健康地長大，這所小學四周都是綠地，通風良好，最熱的時候室內溫度約31度，稍微熱了點，但不至於影響健康。而且，人體有極大調適能力，我們的汗腺就是為了調節氣溫而發展出來的器官，假如天氣一熱就開冷氣，小孩一直處在舒適的恆溫環境，那麼，根據用進廢退的演化原則，身體調節溫度的能力就會降低，有違我「希望小孩身體健康」的核心目標。

當然，有的家長會說天氣太熱，影響小孩學習效率，所以要裝冷氣。於是，「學習效率」成為這位家長裝冷氣的目標。

那麼關鍵問題來了──哪個才是你的核心目標？身為家長（經營者），針對「天氣可能會很熱」這點（不確定性），如果你的核心目標是小孩的學習效率，那就裝冷氣；如果是小孩的身體健康，那就別裝。

設定目標無關對錯，它往往是一種選擇結果。這個裝冷氣的例子看似平凡，內在邏輯其實和企業經營一模一樣。面對同樣的未來不確定性，從不同的核心目標出發考量，經營者思考的方向、處理的手段，都會截然不同。

不同核心目標會帶企業踏上不同的遠征。

目標會怎樣影響企業？從311福島核災看物流危機處理

核心目標設定後，會主導企業所有決策和執行，包括最不樂見的企業危機處理。

還記得2011年日本福島核災嗎？地震引發海嘯，重創核反應爐，巨量輻射外洩；日本政府緊急宣布撤離福島、宮城、岩手三縣總共15萬人。當時，全球物流業的兩大龍頭──D企業和F企業當地分公司，也在撤離名單當中。

數以百計的員工必須緊急撤出，倉庫裡還有滿山滿谷等著送出的貨物包裹，該怎麼辦？兩間物流公司，採取兩種截然不同的應變方式－－

D企業無論在對外新聞稿、對內溝通訊息，都反覆表達該企業的核心目標：客戶滿意至上。他們說，本公司致力為客戶提供最高等級的服務，所以這次核災發生後，公司所有人員、機組、設備，都會為客戶堅持運轉到最後一刻，盡力將所有業務處理圓滿，才會被迫撤離。

F企業則是完全相反。他們聲明，輻射大量外洩、福島情況艱險，本公司必須保護最重要的資產，也就是企業員工。因此F企業要求所有人盡速撤離，機艙空間會首要用來載員工和眷屬，其次是災區救援物資，最後，才是託運貨物。他們告訴客戶，為此我們感到抱歉，但請諒解我們必須在這個時候，做出這樣的決定。

兩家物流巨擘都有災變SOP，而且都事先擬定、演練，但內部設定的核心價值卻截然不同，而且，他們都把這份核心價值貫徹到底──宣傳策略上，D企業總強調領先的全球網絡，多元的設備，高端的科技，而F企業的廣告總是多了份溫度，關注在「人」（合作的客戶和企業員工）的價值；評鑑考核上，D的高階主管像官，F的主管則要被員工打分數。

目標核心不同，思考的本質、優先順序的判斷，自然就不一樣。目標設定是確定你「選擇重視什麼」的問題，無所謂對錯，經過這次事件後，這兩間物流公司，依然分別穩佔物流產業全球1/3市場。

全球兩大物流公司都在瞬息萬變的市場中，堅守貫徹其企業核心目標，分別佔有1/3天下。(Cory Barnes)

我們將進入一個無法掌握的時代，就如美聯儲委員會主席Janet L. Yellen在2016年12月的加息發布會上的短短一席話，出現了五次「不確定」一樣──在這個充滿不確定的時代，企業經營者，更需要確定核心目標。Xilienz風險顧問團隊，協助企業設定目標，辨識風險，讓未來的不確定，變成提升企業的助力。告訴我們，你想鞏固的是哪一片江山？